El trabajo de un CEO nunca ha sido más desafiante y gratificante. Sin embargo, el trabajo puede ser solitario a pesar de la generosa compensación, gratificaciones y atención. Las juntas directivas y los directores generales cada vez recurren más a la contratación de entrenadores ejecutivos profesionales para ayudar a los CEO en su desempeño y crecimiento y reducir el desgaste.
¿Por qué los CEOs tienen entrenadores ahora? Las generaciones anteriores se las arreglaron sin ellos. El presidente o director ejecutivo actual enfrenta más presiones que nunca. Los líderes empresariales están lidiando con mercados, tecnologías y fuerzas de trabajo que cambian rápidamente, un mayor escrutinio financiero y legal. . . y más. Los altos ejecutivos que sienten que pueden manejarlo por sí mismos tienen más probabilidades de agotarse, tomar malas decisiones o no tomar decisiones, lo que puede resultar en una pérdida significativa de oportunidades, recursos humanos y recursos financieros. El trabajo del CEO es único desde varias perspectivas: nadie más necesita escuchar más la verdad y obtener menos de los empleados; nadie más es el centro de la crítica cuando las cosas van mal; nadie más es el que toma las decisiones finales sobre las decisiones difíciles y, a menudo, las pierde; y, por último, nadie más disfruta del estatus y las recompensas de casi héroe-celebridad.
La tasa de éxito y la longevidad de los altos ejecutivos es muy diferente a la de hace una generación. En las últimas dos décadas, el 30% de los CEO de Fortune 500 han durado menos de 3 años. Tasas de fracaso ejecutivo principales tan altas como el 75% y raramente menos del 30%. Los jefes ejecutivos ahora tienen una duración de 7.6 años en un promedio global de 9.5 años en 1995. Según la Harvard Business Review , 2 de cada 5 nuevos CEOs fracasan en sus primeros 18 meses en el trabajo. Parece que la razón principal del fracaso no tiene nada que ver con la competencia, el conocimiento o la experiencia, sino más bien con arrogancia y ego y un estilo de liderazgo fuera de contacto con los tiempos modernos. La investigación muestra que cuando alguien asume un rol de liderazgo nuevo o diferente, tiene un cambio del 40% en demostrar un desempeño decepcionante. Además, el 82% de los líderes recién nombrados se descarrila porque no logran establecer alianzas con sus subordinados y pares.
Sydney Finkelstein, autor de Why Smart Executives Fail , investigó varias fallas espectaculares durante un período de seis años. Llegó a la conclusión de que estos directores generales tenían hábitos mortales similares de los cuales la mayoría estaban relacionados con egos sin control. David Dotlich y Peter C. Cairo, en su libro, Por qué fallan los CEOs: Los 11 comportamientos que pueden descarrilar su ascenso a la cima y cómo gestionarlos, presentan 11 razones convincentes por las cuales los CEOs fracasan, la mayoría de los cuales tienen que ver con arrogancia, ego y falta de inteligencia emocional. Llámalo exceso de confianza o ego, pero los líderes poderosos y exitosos a menudo desconfían o sienten que no necesitan el consejo de nadie.
Un estudio de Kelly See, Elizabeth Wolfe Morrison y Naomi Rothman, publicado en Comportamiento Organizacional y Decisión Humana , concluyó que una característica de los líderes poderosos y exitosos es su alto nivel de confianza en sí mismos. Lamentablemente, según los investigadores, cuanto mayor sea la confianza en sí mismos, menos probable es que estos líderes estén abiertos a recibir consejos y comentarios. También señalan que los líderes poderosos rara vez obtienen comentarios útiles en sus organizaciones. Los subordinados son reacios a dar malas noticias o comentarios críticos, y muchas juntas directivas no son diligentes al ver comentarios para mejorar el rendimiento, especialmente las relaciones, tan importantes como otras cosas, como los resultados financieros. See y sus colegas también sostienen que los líderes de hoy están bajo enormes tensiones. Estas tensiones a menudo producen ansiedad, miedo y enfermedad física, que los líderes fuertes dudan en divulgar sobre la preocupación por los juicios que pueden hacerse sobre sus capacidades o longevidad.
¿Por qué está sucediendo esta crisis de liderazgo? Una razón puede ser la brecha entre cómo los líderes se ven a sí mismos y cómo los ven los demás. Llámalo autoconciencia. Estos puntos ciegos pueden ser limitantes de carrera. Cuanto más ancha es la brecha, más resistencia hay para cambiar. También hace que sea difícil crear una cultura organizacional positiva donde no se aliente la apertura y la honestidad.
Los buenos líderes hacen que la gente a su alrededor tenga éxito. Son apasionados y comprometidos, auténticos, valientes, honestos y confiables. Pero en el entorno actual de alta presión, los líderes necesitan un confidente, un mentor o alguien en quien puedan confiar para decir la verdad sobre su comportamiento. Raramente lo obtienen de los empleados y con poca frecuencia de los miembros de la junta.
Paul Michelman, escribiendo en Harvard Business Review Working Knowledge , cita el hecho de que la mayoría de las grandes compañías ahora hacen del coaching una parte central de sus programas de desarrollo ejecutivo. La creencia es que la interacción personal individual con un tercero objetivo puede proporcionar un enfoque que otras formas de apoyo organizacional no pueden. Un estudio de 2004 realizado por Right Management Consultants descubrió que el 86% de las empresas utilizaban entrenadores en su programa de desarrollo de liderazgo.
Marshall Goldsmith, un entrenador de alto perfil de líderes en compañías Fortune 500 y autor de The Leader of the Future , argumenta que los líderes necesitan entrenadores cuando "sienten que un cambio en el comportamiento -ya sea para ellos o para los miembros de su equipo– puede hacer una diferencia significativa en el éxito a largo plazo de la organización ".
Eric Schmidt, presidente y CEO de Google, dijo que su mejor consejo para los nuevos CEO era "tener un coach ". Schmidt continúa diciendo "una vez que me di cuenta de que podía confiar en él [el entrenador] y que él podría ayudarme con la perspectiva , Decidí que esta era una gran idea … "Mike Myatt dice en su artículo, Los Beneficios de un Entrenador Ejecutivo Principal : " Los ejecutivos que se elevan al C-Suite lo hacen en gran medida en función de su capacidad para tomar decisiones sólidas de manera consistente. Sin embargo, aunque puede llevar años de sólida toma de decisiones llegar a la sala de juntas, a menudo solo se necesita una mala decisión para caer de la torre de marfil. La realidad es que en el mundo empresarial competitivo de hoy en día, un ejecutivo es tan bueno como su última decisión, o su capacidad para mantenerse por delante de sus contemporáneos y competidores ".
Douglas McKenna, escribiendo en la revista Forbes , argumenta que los mejores atletas del mundo, e incluso Barack Obama, tienen entrenadores. En su estudio de coaching ejecutivo, McKenna, que es CEO y director ejecutivo del Centro para el Liderazgo Organizacional en The Oceanside Institute, argumenta que los entrenadores ejecutivos deben reservarse para todos en C-level, jefes de las principales unidades de negocio o funciones, técnicas o magos funcionales y jóvenes líderes de alto potencial.
A pesar de su popularidad, muchos CEOs y altos ejecutivos se muestran reacios a informar que tienen un coach, dice Jonathan Schwartz, ex presidente y CEO de Sun Microsystems, que también tenía un coach ejecutivo. Steve Bennett, exdirector general de Intuit dice: "Al final del día, las personas con grandes logros, que desean continuar aprendiendo, creciendo y siendo efectivas, necesitan entrenamiento".
John Kador, escribiendo en la revista CEO Magazine , argumenta que aunque los miembros de la junta pueden ser útiles, la mayoría de los directores ejecutivos evitan hablar con la junta sobre sus incertidumbres más profundas. Otros CEO pueden ayudar, pero existen barreras para completar la honestidad y la confianza. Kador escribe: "Nadie en la organización necesita una relación honesta, cercana y a largo plazo con un asesor confiable más que un CEO". Kador informa conversaciones con varios CEO de alto perfil: "Los grandes CEO, como grandes atletas, se benefician de entrenadores que aportan una perspectiva que proviene de años de saber [usted], la compañía y lo que [necesita] hacer como CEO para impulsar exitosamente a la empresa ", argumenta William R. Johnson, CEO de HJ Heinz Co.," cada CEO "El costo de los entrenadores ejecutivos, particularmente uno bueno, no es barato, pero" en comparación con las decisiones que toman los CEOs, el dinero no es el problema ", dice Schwartz," si tienes una nueva perspectiva, si se siente mejor con su equipo, la junta y el mercado, entonces ha recibido un valor real ".
La pregunta más frecuente sobre el coaching es su ROI. La mayoría de los estudios, incluido uno importante de Joy McGovern y sus colegas de la firma de investigación Manchester, indicaron que los ejecutivos que recibieron capacitación valoraron el servicio entre $ 100,000 y $ 1 millón de ROI. Joyce Russell, el Decano de la Escuela de Negocios Robert H. Smith en la Universidad de Maryland sostiene que una vez considerada una preocupación de un empleado o ejecutivo se le asignó un coach, ahora se lo considera un privilegio y una señal de que la organización valora el contribuciones del ejecutivo y está dispuesto a invertir dinero en su futuro crecimiento y desarrollo.
Robert Lee, ex presidente y CEO del Center for Creative Leadership, brindó un estudio de investigación para la Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional con respecto al uso de entrenadores ejecutivos en organizaciones. Identificó las áreas de enfoque más comunes que incluían: ocuparse de la paradoja y la ambigüedad; poder compartido; visibilidad personal vs. persona privada; distancia interpersonal vs. cercanía personal; narcisismo y orgullo vs. humildad; accesibilidad frente a la mentalidad dura; apertura emocional versus racionalidad y lógica; empoderamiento y habilitación vs. directivo y contundencia; extroversión vs. introversión; liderando desde el corazón vs. liderando desde la cabeza; la ética y la moral frente al pragmatismo y los fines justifican los medios.
En mis artículos de National Post , Top Dogs is Lonely, La segunda profesión de mayor crecimiento y The Seven Deadly Habits of CEOs, describí lo que ahora es una práctica común para CEOs-contratar a un coach ejecutivo personal-y cómo eso los ayuda a desempeñarse mejor.
Los entrenadores ejecutivos profesionales pueden ayudar a los líderes a crecer y mejorar el rendimiento, reducir o eliminar sus puntos ciegos y estar abiertos a comentarios constructivos, no solo reduciendo la probabilidad de fracaso y agotamiento prematuro, sino también proporcionando un ambiente en el que el ejecutivo puede expresar temores, fallas y Sueños. Los CEOs inteligentes y las organizaciones progresistas ahora se dan cuenta del valor de un buen coach CEO.
