¿Pueden los Millennials ser guiados?

Sí, pero tienes que invitarlos.

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En coautoría con Emily Volpe y Lucy A. Gamble

A pesar de ser parte de la fuerza de trabajo durante más de 10 años, los Millennials, que pronto serán un tercio de la población adulta estadounidense y el 75% de la fuerza de trabajo, aún reciben una mala reputación de sus gerentes de la generación X y Baby Boomer. Muchas empresas han adoptado los intereses del Milenio a través de políticas que promueven el equilibrio trabajo-vida, como horarios de trabajo flexibles y tecnología para interactuar con colegas de forma remota. Pero muchos gerentes todavía menosprecian a los Millennials de nivel básico, lanzando la etiqueta como si fuera una mala palabra describir a vagos desleales, frágiles y con derecho.

Los Millennials no son ninguna de estas cosas. En cambio, son la fuente clave de talento para el lugar de trabajo moderno. Para seguir siendo competitivos y relevantes, las empresas deben atraerlos y retenerlos. Para hacerlo, primero deben tener una idea de la mentalidad Milenaria. Este ensayo proporciona una idea de esa mentalidad abordando tres malentendidos sobre esta importante generación y ofreciendo algunos consejos modestos para la acción concreta.

Misapregunta 1: Los Millennials son desleales y tienen derecho.

La verdad es que los Millennials son trabajadores duros que son muy leales siempre que la lealtad sea recíproca. De hecho, una nueva investigación de Pew indica que los Millennials pueden no saltar más de lo que hicieron sus predecesores de la Generación X a la misma edad. Los gerentes deben volver a evaluar sus ideas sobre lo que constituye la lealtad, distinguiendo entre el trabajo y la devoción de la empresa. Los gerentes deberían estar encantados cuando los Millennials de nivel inicial pasen a otro trabajo dentro de la compañía. ¿Por qué deberían esperar que alguien permanezca en una posición de nivel inicial más de dos o tres años? Eso es el equivalente a sofocar el avance de una carrera. ¿Qué persona sería leal a una organización que obstaculiza su crecimiento? La retención no debe significar mantener a alguien en su equipo, sino mantener a alguien en su organización. Los gerentes deben aprender a dejarse llevar y aceptar el cambio interno como una realidad que puede beneficiar a todos. Los Millennials son leales a sus organizaciones siempre que sus organizaciones se comprometan con el crecimiento de su trabajo.

Además, los Millennials a menudo son criticados por pedir promociones “demasiado pronto” porque se sienten “autorizados”. La realidad es que los Millennials aprenden rápidamente y buscan implacablemente el próximo desafío. ¿Por qué no deberían preguntar sobre su próxima oportunidad? Los Millennials crecieron en un tiempo de avance tecnológico sin precedentes, lo que significa que aprendieron a adaptarse rápidamente a los entornos cambiantes y a reconocer y aceptar los retos consiguientes. [Iv] Además, la mayoría de los profesionales, independientemente de su generación, están motivados por el reconocimiento y el crecimiento oportunidades Cuantas más oportunidades haya, más se ven los Millennials creciendo con sus empleadores actuales.

Libere su mejor esfuerzo al : Contratar Millenials que encajan perfectamente en el trabajo y la organización. Al entrevistar, tenga en cuenta cómo esta persona nueva, brillante y entusiasta podría beneficiar a toda la empresa, no solo al equipo de entrada. Espere que esta persona forme parte del equipo durante dos años, pero invierta en ellos como si estuvieran allí por diez años. La recompensa de contar con una red de profesionales experimentados en toda la organización que ya entienden el trabajo de un departamento y que están listos para abogar en toda la empresa superará la frustración de la rotación.

Una vez que están a bordo, desarrollen caminos para hacer posible y deseable el crecimiento y el desarrollo. Manténganlos comprometidos desarrollando y ampliando sus habilidades de forma concertada. Y cultive a la próxima generación de líderes ofreciendo amplias oportunidades para ser emprendedores.

Misapregunta 2: los Millennials quieren demasiado tiempo libre y tienen expectativas salariales irrazonables.

Los Millennials anhelan el equilibrio trabajo-vida no porque sean reacios a trabajar duro, sino porque desean encontrar formas de integrar su vida profesional y personal. De esta manera, evitan la separación de identidades que ha caracterizado a la fuerza de trabajo. Los Millenials quieren trabajar para compañías que comparten sus valores, pasiones, aspiraciones e impulso. Quieren contribuir activamente para lograr objetivos personales, profesionales y colectivos. Quieren participar en la toma de decisiones y, de esta forma, contribuir a una búsqueda conjunta. Quieren tener piezas del producto entregables, teniendo así la obligación de lograr algo tangible. Y, quieren ver la conexión de su rol con el panorama general, para que comprendan cómo importan sus contribuciones. Si se sienten conectados con la empresa al estar ampliamente expuestos a la estrategia y la dirección, y reconocidos por sus contribuciones, se les incentivará a trabajar más duro e inteligentemente, dedicando largas horas y resolviendo problemas creativamente.

Tenga en cuenta que así como los salarios se han estancado, los precios de la vivienda se han disparado en las áreas urbanas que atraen a los Millennials recién graduados. Esta generación también tiene la deuda estudiantil más alta de todos los tiempos. [Viii] En conjunto, esto significa que los Millennials de nivel de entrada a menudo tienen dificultades para llegar a fin de mes en sus “trabajos diurnos” solos. Por lo tanto, muchos confían en los segundos trabajos, las faenas laterales o la economía común para pagar el alquiler. Es una condición necesaria de la economía moderna; una compensación entre estilo de vida y trabajo. Para tener el trabajo que quieren y la vida que quieren vivir donde quieren vivirlo, “alumbrado lunar” es parte de la escena. Para bien o para mal, esta es la realidad de esta generación.

Manténgalos invertidos: Diseñando trabajos que tengan toda la discreción posible y a través de los cuales la contribución se pueda identificar y conectar con la búsqueda general de la empresa. Administre por rendimiento, no por tiempo en la oficina. Los Millenials trabajarán arduamente, pero quieren tiempo para renovarse y recargarse, especialmente porque pueden estar trabajando en otro trabajo para llegar a fin de mes. Utilice horarios flexibles tanto como sea posible, y, por supuesto, pague un salario digno competitivo. Permita, o incluso anime, que participen de sus pasiones fuera del lugar de trabajo. Esto les permitirá ser empleados más productivos y ser más capaces de articular dónde quieren que vaya su carrera.

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Misapregunta 3: los Millennials tienen delicadas disposiciones de copo de nieve que los hacen fáciles de ofender.

Para estar seguros, a los Millennials se les enseñó a ser más, bueno, diplomáticos cuando se comunicaban. Mucho de esto tenía que ver con el contexto de su educación. Los movimientos de autoestima, junto con las normas socioculturales elevadas en torno al respeto por los demás, se traducen en una mayor conciencia de los sentimientos propios y ajenos. Esto, a su vez, probablemente fomente la inteligencia emocional; una habilidad muy apreciada en el lugar de trabajo de hoy. Además, se los alentó a comunicarse “arriba”. Permitir que aquellos que están por encima de ellos conocieran sus pensamientos. La retroalimentación fue tanto vertical como horizontal.

Pero los Millennials no son flores frágiles que son reacios a la crítica. Se sienten cómodos recibiendo y dando comentarios constructivos cuando el entorno está abierto y aprecian los comentarios como un signo de inversión. Las redes sociales son una máquina de feedback gigante y la maduración en este entorno les permite recibir y compartir comentarios a menudo más fácilmente que los miembros del equipo de generaciones anteriores. Los Millenials pueden estar decepcionados por sus derrotas, tal vez demasiado, pero eso se debe a que son duros con ellos mismos. Quieren tener éxito, y si cuentan con los recursos necesarios, pueden prosperar en un entorno que les permita aprender de sus fallas.

Genere confianza al: Crear una cultura de retroalimentación respetuosa y constructiva que se da y se recibe libremente. Solicite y recomiende abiertamente su opinión. Si pueden tomarlo, tú también puedes. El intercambio informal y reflexivo no tiene que quitar la diversión de las bromas del lugar de trabajo o la seriedad de las críticas. Las costuras de buen carácter y la reprensión aguda están bien, siempre y cuando sean respetuosas y no estén destinadas simplemente a reforzar la dinámica de poder. Cultivar este ambiente requiere tiempo y un liderazgo real, pero todos se beneficiarán de la confianza que proviene de las relaciones honestas.

Sería una locura y una polarización tratar a toda una generación demográfica, una generación, como si todos fueran lo mismo. De hecho, hay tantas variaciones en creencias, actitudes, preferencias y inclinaciones dentro de los Baby Boomers y Gen Xers como entre los Millennials. Dejemos en claro que estamos tratando con generalidades aquí. Pero también seamos claros en que no debemos trabajar bajo la suposición de que los Millennials requieren un “tratamiento especial”. No son necesariamente las peculiaridades de una generación para la que deberíamos cambiar el lugar de trabajo, sino que el lugar de trabajo está cambiando como resultado de una revolución social y tecnológica más grande. Necesitamos adaptarnos para atraer nuevos talentos. Tratar a los nuevos talentos como un espécimen diferente basado en el año en que nacieron es un paso atrás, pero reconocer nuevas presiones, competencia y fuerzas influyentes es obligatorio para que una empresa se adapte y sobreviva. Los millennials quieren comprometerse y trabajar arduamente, pero los gerentes deben dejar de lado las ideas anticuadas de la antigüedad que reina suprema y dejar atrás los viejos arquetipos del buen empleado. Solo entonces la perspectiva del milenio y el enfoque de la lealtad a través del desarrollo, el reconocimiento y la confianza, que pueden agregar valor genuino para los accionistas, ganancias, productividad y bienestar, se capitalizarán por completo.

Emily Volpe es Gerente de Operaciones en una organización internacional sin fines de lucro en Washington, DC, y recientemente se graduó en MBA de la Universidad George Washington. Lucy A. Gamble es una escritora y pensadora independiente que vive en San Francisco.

Referencias

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