Ming Zeng recibió un Ph.D. En negocios internacionales y estrategia en la Universidad de Illinois. Su primer papel fue Profesor Asistente en INSEAD, una de las escuelas de negocios más importantes de Europa. El fundador de la compañía de tecnología china Alibaba, Jack Ma, invitó a Ming a convertirse en Director de Estrategia de la firma. Ming Zeng, por lo tanto, tiene una base sólida en las formas de hacer negocios en Occidente y China.
El libro de Zeng, Smart Business (2018), tiene el siguiente objetivo:
“No quiero aumentar la aprensión occidental sobre China, especialmente cuando ya no se justifica tanta ansiedad“. En cambio, quiero iluminar la experiencia extremadamente relevante e iluminadora de China ”.
B: B; B: C; y C: B
La mayoría de los líderes occidentales entienden la diferencia entre un modelo de ingresos de empresa a empresa (B: B) y un modelo de empresa a consumidor (B: C).
El mundo real es más complejo. Por ejemplo, ¿la prestación de atención médica en los EE. UU. Es B: C o B: B? La respuesta, por supuesto, es sí.”
Ming nos introduce a un tercer modelo de negocio.
Él lo llama Cliente-a-Negocio o C: B.
Dell Computer tenía una versión anterior de C: B:
Hace treinta años, un cliente podía ir a dell.com y seleccionar los componentes específicos que deseaba en su próxima computadora personal. Ella diseñó la computadora que quería comprar de una lista de especificaciones en línea.
Una vez que se presionó el botón “enviar”, un complejo sistema de información se puso en marcha para garantizar que se ordenaran los suministros, se programara el tiempo de fabricación, se establecieran los sistemas de entrega y se recibieran los pagos.
Ming llama a esto C: B porque el cliente fue el motor principal. Cada PC de Dell se fabricó a pedido y, sin embargo, también era un sistema de producción en masa.
En esta versión anterior de C: B, Dell era propietario o intentaba poseer tantos componentes clave del sistema de entrega de producción como fuera posible. Amazon es una versión moderna de los Estados Unidos del modelo C: B. El cliente es el motor primario. Cada pedido es único y, sin embargo, es una producción en masa. Amazon busca poseer tantos componentes clave del sistema de entrega-producción como sea posible o quiere que los clientes trabajen a través de Amazon.
Una versión china moderna de C: B
El empresario Zhang Linchao, de 25 años, es el rostro de la marca de ropa en línea de China, LIN Edition. Ella es una persona influyente en las redes sociales, una modelo y una diseñadora de moda.
A las 3:00 pm de un día de primavera, la compañía de Zhang puso a la venta 15 nuevas prendas diseñadas por ella. Los clientes han visto avances de la venta de hoy en las redes sociales.
A las 3:45 pm, se vendieron 10,000 artículos a un precio promedio de US $ 150 por pedido.
Al igual que Dell, cada pedido pasará por una cadena de suministro compleja para garantizar que los clientes reciban el artículo especificado. Cada pedido es exclusivo del cliente y, sin embargo, también se produce en serie.
A diferencia de Dell o Amazon, la compañía de Zhang no es propietaria de la cadena de suministro ni la controla.
Zhang proporciona la creatividad y la presencia en las redes sociales.
En los primeros cuatro meses de 2015, su compañía ganó US $ 11 millones en ventas con un margen de beneficio del 30%.
Alibaba le proporcionó a Zhang el sistema de atención al cliente y luego coordinó toda la información del pedido a una red de pequeñas empresas fabricantes de sistemas y sistemas de entrega.
A diferencia de Dell o Amazon, Zhang no controla el sistema de entrega. Alibaba no controla el sistema. Todo funciona a través del intercambio de información y la coordinación social.
¿Cómo ha funcionado este sistema C: B para Alibaba?
Alibaba es la empresa de comercio minorista más grande del mundo. Más de 10 millones de comerciantes dirigen sus negocios en las plataformas de Alibaba y la mayoría de estas operaciones son pequeñas. Alibaba conecta estas pequeñas empresas a una red de 400 millones de compradores activos. Cada año, el mercado minorista chino de Alibaba genera un volumen de mercancía bruta de más de US $ 0,5 billones.
Este modelo C: B es una red de compradores, vendedores y proveedores de servicios que se unen y coordinan entre sí a través de datos en tiempo real. El modelo de Alibaba tiene que ver con el aprendizaje automático y las redes sociales para alcanzar la escala y gestionar la complejidad en un mundo C: B.
Este es un modelo diferente del marco centrado en los Estados Unidos. Ese modelo ve la ampliación a través del comando / control de tantos componentes del sistema de entrega del cliente como sea posible.
El autor declara:
“Alibaba no tiene de ninguna manera todo resuelto. Sus nociones de estrategia y organización se han apartado drásticamente de los modelos tradicionales y están produciendo niveles de crecimiento previamente impensables. He escrito este libro para resumir las lecciones que hemos aprendido en Alibaba y para guiar a las empresas de todo el mundo a través del nuevo panorama estratégico de las empresas inteligentes “.
Un ejemplo del mundo real
Nuestra empresa realiza trabajos de desarrollo de liderazgo y búsqueda retenida de sistemas de prestación de atención médica en Nueva Inglaterra. La atención médica es B: C, B: B y C: B.
Estamos viendo la consolidación de los sistemas de prestación de servicios de salud para producir una mayor eficiencia y ahorro de costos. También estamos observando la gradual erosión de los grupos de médicos independientes, ya que se recomienda a los médicos que se conviertan en engranajes de una gigantesca máquina de atención médica.
Desde nuestra perspectiva, el crecimiento a través de más comandos y controles subraya los riesgos asociados con la falla del sistema / error humano. Una experiencia de paciente horrible y altamente pública en un componente del sistema de atención médica afectará la credibilidad de todo el sistema.
El crecimiento a través del intercambio de datos y las redes sociales con entidades independientes también podría establecer un crecimiento similar con menos riesgo para toda la empresa. Un problema con un componente del sistema es un problema con ese componente. No necesariamente infecta otros componentes de la empresa.
Implicaciones para los líderes
No necesariamente tiene que estar de acuerdo con las ideas de este libro. Pero debes ser consciente de ellos. ¿Cómo puedes crecer sin aumentar el comando / control?
Una implicación clara es que la planificación estratégica necesita alejarse de algo que se ve bien en un Powerpoint o un diagrama de flujo para que la idea sea la constante aprendizaje y experimentación. Y esa no es una práctica común en los Estados Unidos. El pensamiento estratégico de los Estados Unidos a menudo tiende a ser estático en lugar de dinámico.
El uso de datos y redes sociales para “descubrirlo a medida que avanzamos” suena menos sólido para los miembros de las juntas directivas, pero eso es exactamente lo que puede ser necesario. El flujo entre lo interno y lo externo será más fluido. La flexibilidad va a reemplazar a la jerarquía rígida. La capacidad de respuesta rápida a las necesidades cambiantes de los clientes debe existir junto con la coherencia en los siguientes procedimientos.
¿Su empresa tiene la estructura de propiedad para pensar C: B?
El cambio cultural requiere años. El CEO, la junta directiva y los inversionistas deben estar de acuerdo en un esfuerzo de varios años.
Mcdonald’s Corporation, la legendaria cadena de comida rápida, aclara en publicaciones escritas que desea que solo los inversores a largo plazo compren acciones. Se alienta a los comerciantes a hacer inversiones en otros lugares.
Pasar a un modelo C: B requiere que las juntas directivas piensen en atraer y retener inversionistas a largo plazo. Por ejemplo, si el objetivo es un rápido crecimiento de las ventas de primera línea en tres años y luego adquirirlas, la Junta no debe pensar en cambiar a un modelo C: B.
¿Cómo cambiará el sistema de gestión de talento de su empresa?
En la actualidad, muchas escuelas de los EE. UU. Hacen un trabajo fabuloso al hacer que los estudiantes concienzudos se adapten a las empresas manufactureras de mediados del siglo XX. Un enfoque en los sistemas escolares que obtienen buenos resultados en los exámenes estandarizados solo exacerba esta tendencia.
En el rápidamente cambiante mundo C: B de las redes sociales y los sistemas de información, uno se pregunta si el sistema educativo está proporcionando a las empresas candidatos que puedan adaptarse o estar abiertos al cambio.
Las empresas están empezando a sentirse menos impresionadas con los títulos y están más centradas en la evidencia del aprendizaje / curiosidad continuos, según los certificados de finalización en temas específicos de interés. Las empresas tendrán que dedicar más tiempo a identificar personas que estén abiertas al cambio y nuevas experiencias.
Resumen y conclusiones
El autor Ming Zeng tiene la siguiente ecuación para una empresa C: B: Coordinación de redes sociales + Inteligencia de datos = Negocios inteligentes.
¿Deberían los líderes de su compañía pensar también en estas líneas?
Referencias
M. Zeng. EMPRESAS INTELIGENTES: LO QUE EL ÉXITO DE ALIBABA REVELA SOBRE EL FUTURO DE LA ESTRATEGIA. (2018) Boston: Harvard Business Review Publishing.
