Cada vez más inteligente

Nueve consejos para ganar experiencia.

¿Qué podemos hacer para acelerar más rápido? En blogs anteriores, examiné formas de identificar quién es un experto, así como el entrenamiento cognitivo: cambios de mentalidad que los capacitadores deben hacer para hacer un mejor trabajo en la creación de experiencia en los aprendices.

Esta publicación es sobre lo que cualquier persona puede hacer, sin entrenadores. Es un tema que he estado reflexionando durante décadas. Incluso escribí un libro sobre él, El poder de la intuición (2005), pero eso fue hace más de una década. Sobre la base de mis experiencias en los últimos cuatro años con el entrenamiento de ShadowBox [Klein & Borders, 2016], creo que he aprendido algunas cosas. Algunos de los consejos en este post solo repiten las ideas del libro de 2005, pero otros son nuevos. Algunos de los consejos provienen de un libro de Hoffman et al. (2014) Experiencia acelerada: una visión general muy valiosa de la investigación en esta área. Otros consejos se pueden encontrar en un artículo de Fadde y Klein (2012).

En mi opinión, la experiencia depende del conocimiento tácito en lugar del conocimiento explícito de hechos, reglas y procedimientos. Por conocimiento tácito, me refiero a las habilidades de percepción requeridas para hacer discriminaciones finas, detectar patrones, juzgar la familiaridad (y, por lo tanto, para detectar anomalías), para recurrir a un rico modelo mental de relaciones causales. Estos son los elementos debajo de la línea de flotación en el diagrama.

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Conocimiento explícito y tácito

Fuente: Gary Klein

Entonces, ¿cómo podemos fortalecer nuestro conocimiento tácito? Aquí hay nueve ideas que podemos poner en práctica.

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Uno: buscar retroalimentación . Me sorprenden continuamente los profesionales que piensan que todo lo que tienen que hacer es presentarse en el trabajo y, por arte de magia, mejorarán. No piensan en obtener retroalimentación, o bien encuentran excusas: es muy difícil, requiere mucho trabajo, hay demasiadas restricciones de privacidad, y así sucesivamente. Sí, a menudo es difícil obtener comentarios, pero muchas personas simplemente no lo intentan. Y cuando lo hacen, se conforman con comentarios sobre conocimiento explícito (hechos, reglas, procedimientos) en lugar de conocimiento tácito. En mi libro Streetlights and Shadows (Klein, 2009) discuto todas las razones por las cuales los comentarios no son triviales para obtener o interpretar, y mi consejo es que no debemos estar satisfechos con los comentarios sobre los resultados. En su lugar, podemos buscar retroalimentación del proceso. Si quiero mejorar en tiro con arco, necesito comentarios sobre dónde aterriza cada flecha (comentarios sobre el resultado), pero también necesito comentarios sobre mi formulario (comentarios sobre el proceso). Si estoy comprometido en la suscripción de grandes inversiones, no obtendré comentarios sobre cómo se llevó a cabo el esfuerzo durante años, quizás décadas. Pero puedo obtener retroalimentación sobre la forma en que hice mis estimaciones y los tipos de variables que incluí o ignoré. Sin retroalimentación, especialmente la retroalimentación del proceso, no podemos hacer mucho progreso.

Dos: consultar con expertos . Los comentarios significativos provienen de expertos que se tomarán el tiempo para ayudarnos. ¿Quién es un experto? Ver mi post anterior en la identificación de expertos. Podemos obtener sus pensamientos sobre las acciones que hemos elegido. También podemos obtener sus opiniones sobre los procesos que pasamos. Sé que los expertos pueden ser intimidantes y no queremos molestarlos demasiado a menudo. También corremos el riesgo incluso de pedir comentarios porque nos estamos haciendo vulnerables. Por otro lado, muchos expertos aprecian que se les identifique para recibir asistencia y pueden tener un mayor interés en ayudarnos a avanzar.

Pero no debemos perder el tiempo de los expertos con preguntas inútiles como, “¿Cómo lo estoy haciendo?” Es probable que obtengamos respuestas inútiles, como “Muy bien. Sigue así ”. En cambio, deberíamos ser específicos. Deberíamos preguntar por un incidente particular, una situación difícil. Vea cómo los expertos le dieron sentido. ¿Qué objetivos habrían priorizado? ¿Qué preguntas nos hacen que ni siquiera hemos considerado? ¿Qué estaban notando que habíamos ignorado? ¿Qué piensan de la estrategia que seguimos? Aquí estamos recibiendo una valiosa capacitación en el trabajo centrada en casos reales. Estamos participando en un diálogo fructífero. No solo pedimos consejo, sino que examinamos el pensamiento de los expertos y les respondemos si no estamos de acuerdo con ellos para hacerles pensar más profundamente a sí mismos.

Tres: las experiencias vicarias . Es más fácil y más seguro aprender de las experiencias y los errores de otras personas que los nuestros, y mientras tengamos diálogos con expertos, podemos preguntarles sobre sus casos difíciles. ¿Por qué estos casos son tan difíciles? En retrospectiva, ¿qué habrían hecho los expertos de manera diferente? ¿A qué desearían haber prestado más atención desde el principio?

Cuatro: la curiosidad . Obviamente, la curiosidad es un poderoso motivador para aprender y adquirir experiencia. Desafortunadamente, no he encontrado ninguna gran idea para estimular la curiosidad. Pero me he topado con algunas formas en que la curiosidad se aplasta (principalmente de Ed Noble en Nova Chemicals), por lo que podemos estar alertas a estos para ver si están cobrando peaje. Incluyen preocuparse tanto por cometer errores que tememos explorar cosas. O tener una actitud compulsiva de querer estudiar todo el material en lugar de realizar exploraciones laterales en temas que parezcan interesantes o extraños. O tener miedo de hacer preguntas en una clase por temor a parecer estúpido.

Otro consejo sobre la curiosidad es que puede ayudarnos a superar la fijación. A veces formamos una hipótesis incorrecta sobre lo que está causando un problema y luego nos fijamos en esa hipótesis y explicamos las pruebas de lo contrario. Si podemos sentir curiosidad acerca de estas anomalías, la evidencia contraria, podríamos notar más rápidamente que nuestra hipótesis inicial es errónea. De manera similar, si nuestro modelo mental de cómo funcionan las cosas es defectuoso, podemos aferrarnos a esa creencia errónea y explicar las inconsistencias, mientras que la curiosidad puede dirigir nuestra atención a las inconsistencias y hacer que nos preguntemos qué está pasando realmente. (Vea Klein y Baxter, 2009, para una discusión más completa de este punto).

Cinco: Una mentalidad de crecimiento . Carol Dweck (2006) ha distinguido una mentalidad fija (soy bueno en una habilidad o no) de una mentalidad de crecimiento (con la práctica puedo mejorar y posiblemente incluso llegar a ser muy buena). Claramente, una mentalidad de crecimiento puede ayudarnos a motivarnos a adquirir experiencia. Hay informes mixtos sobre si los hallazgos de Dweck se pueden replicar, pero aún así tiene sentido para mí y no puede hacer daño.

Seis: Superar una mentalidad procesal . Muchos de nosotros estamos atrapados por la creencia de que incluso las tareas complejas se pueden dividir en procedimientos y si solo dominamos los procedimientos, nos convertiremos en expertos. Como he dicho en el pasado, los procedimientos a menudo son necesarios pero rara vez son suficientes. Los procedimientos no reflejan el conocimiento tácito, que es el núcleo de la experiencia. Por lo tanto, para obtener experiencia, debemos pasar de una mentalidad de procedimiento a una que sea sensible al conocimiento tácito y que tenga curiosidad por ello. También tenemos que pasar de una mentalidad de procedimiento a una mentalidad de resolución de problemas, y eso significa estar alerta a lo que está sucediendo en una situación y a lo que se necesita en lugar de adoptar una postura de lista de verificación de seguir la rutina oficial para hacer el trabajo.

Siete: Cosechando errores . Innumerables manuales de autoayuda nos aconsejan hacer uso de los errores para crecer, animándonos a dar la bienvenida a los errores como oportunidades. Es cierto, pero ese consejo no es realista. Odio cometer errores. No me siento agradecido cuando los hago. Me comen hasta que puedo entender por qué los hice y lo que debería haber hecho.

Así es como los errores me motivan, no dándoles la bienvenida, sino haciéndolos reflexionar y sintiéndome molesto conmigo mismo, generalmente durante varios días, hasta que soy capaz de darles un sentido y descubrir lo que debería haber estado notando o inferiendo o haciendo. Después de todo, si no puedo ser inteligente en retrospectiva, nunca puedo ser inteligente.

Los fracasos solos son solo un castigo, necesitamos diagnosticar las razones de los fracasos.

Ocho: Adáptate y descubre . Cuando la gente me cuenta sobre los viajes de los que han regresado, no describen todos los vuelos y las reservas de hotel que funcionaron sin problemas. En su lugar, me informaron sobre los fallos: las conexiones perdidas debido a demoras climáticas, los hoteles que de alguna manera perdieron la información de la reserva y cómo resolvieron sus problemas. Por lo general, están muy orgullosos de sí mismos por su capacidad de adaptación. Eso no significa que no tengamos que prepararnos con cuidado, sino que no tenemos que quedarnos despistados cuando los preparativos no funcionan como esperábamos. En mi experiencia, los expertos en un campo a veces parecen disfrutar de los desafíos que están fuera de los procedimientos normales.

Tal vez podamos desarrollar una mentalidad que aprecie estas oportunidades para estirarse, para sorprendernos con nuestro ingenio. Incluso podríamos pensar en modelar esta mentalidad con nuestros hijos con la esperanza de hacerlos más resistentes. Una vez llevé a uno de mis nietos, Koby, en autobús a un restaurante, y Koby se alarmó de que nos estuviéramos perdiendo. En lugar de tratar de convencer a Koby de que no se preocupara, lo convertí en un juego: si nos estuviéramos perdiendo, ¿cómo podríamos averiguar hacia dónde teníamos que dirigirnos? ¿Cómo podríamos reorientar? ¿Había otras formas de llegar al restaurante además de usar un autobús? Creo que Koby estaba un poco decepcionado cuando el autobús nos llevó al restaurante.

Nueve: No dejes que la evaluación interfiera con el entrenamiento . Cuando un instructor juzga nuestro desempeño, naturalmente nos ajustamos y tratamos de evitar cometer errores. Incluso sin un instructor, cuando nos estamos evaluando a nosotros mismos, es difícil darnos la libertad de explorar una tarea o una situación. Puede ser difícil sacar provecho de nuestra curiosidad. El consejo aquí es notar cuando estamos entrando en una mentalidad de autoevaluación e intentar volver a marcar eso, aunque sea un poco, para que podamos aprender más.

Eso es todo por ahora. Nueve consejos sobre maneras en que podemos perseguir el dominio y la experiencia. Nueve tácticas para adquirir conocimiento tácito.

Referencias

Dweck, C. (2006). Mindsets: La nueva psicología del éxito . Nueva York: Random House.

Fadde, PJ, y Klein, G. (2012). Acelerando la experiencia utilizando actividades de aprendizaje de la acción. Tecnología cognitiva, 17 (1) , 11-18.

Hoffman, RR, Ward, P., Feltovich, PJ, DiBello, L., Fiore, SM y Andrews, D. (2014). Experiencia acelerada: capacitación para un alto nivel de competencia en un mundo complejo . Nueva York: Psychology Press.

Klein, G. (2005). El poder de la intuición . Nueva York, NY: Un libro de divisas / Doubleday.

Klein, G. (2009). Faroles y sombras: buscando las claves para la toma de decisiones adaptativa . Cambridge, MA: MIT Press.

Klein, G., y Baxter, HC (2009). Teoría de la transformación cognitiva: contrastando el aprendizaje cognitivo y conductual. En D. Schmorrow, J. Cohn, y D. Nicholson (Eds.), El manual de entornos virtuales para la capacitación y educación de la ISP: desarrollos para los militares y más allá. Volumen I: Aprendizaje, requisitos y métricas (pp. 50-64). Westport, CT: Praeger Security International.

Klein, G., & Borders, J. (2016). El enfoque de ShadowBox para el entrenamiento de habilidades cognitivas. Revista de ingeniería cognitiva y toma de decisiones, 10, 268-280.