Hace varios años escuché una historia de una planta petroquímica del sureste de Texas que trató de poner en práctica algunos de los métodos de escenarios de decisión de mi empresa. El instructor principal diseñó varios escenarios y luego se los dio a dos operadores de panel recientemente promocionados. Los dos hombres habían estado trabajando afuera en la planta, revisando válvulas, calibrando sensores, realizando mantenimiento de rutina y ayudando a solucionar problemas en el equipo. Ambos habían sido promovidos para trabajar dentro, en el panel que controla la planta.
Uno de los hombres fue muy impresionante: tenía mucha confianza y otros confiaban fácilmente en su juicio. El segundo hombre fue mucho más vacilante. No estaba tan seguro de sí mismo, y los gerentes de planta se preguntaban si estaba listo para asumir el desafío de ejecutar los subsistemas de la planta.
El instructor principal caminó a los dos, independientemente, a través de los escenarios de decisión y, para su sorpresa, el primer hombre luchó. Obtuvo las respuestas correctas pero su razonamiento no fue claro. No estaba tan preparado como habían pensado. El segundo hombre, sin embargo, lo hizo muy bien. Definitivamente entendió la lógica de las operaciones de la planta y la solución de problemas. Él ‘lo consiguió’, para usar el lenguaje de la planta.
En consecuencia, la planta dio la bienvenida al segundo hombre en las filas de los otros operadores del panel. Pero los gerentes enviaron al primer hombre afuera. Necesitaba otro año o más antes de estar listo para ser un operador de panel.
A partir de ese punto, nadie en la planta haría más de estos escenarios de decisión. Nadie se había dado cuenta de que los escenarios se usarían para la evaluación. Habían sido considerados como ejercicios de entrenamiento. Incluso los gerentes de planta pensaron en ellos como ejercicios de entrenamiento. Fue solo después de que vieron los resultados que los gerentes aplicaron los escenarios como una herramienta de evaluación.
Y así terminó la introducción del entrenamiento de escenarios de decisión en esta planta. Demasiado tarde, la planta descubrió que era un error usar las mismas actividades de escenarios para el entrenamiento y la evaluación.
Guardé esta extraña historia, pero recientemente comencé a reflexionar sobre ella debido a casos en los que oí que la gente se salía de un programa de entrenamiento. Historias sobre aprendices que no podían mantenerse al día, sobre supervisores que escudriñaban a los aprendices para determinar cuáles podían continuar.
Entonces fue cuando se encendió la luz para mí. Una cantidad de programas de capacitación, tal vez la mayoría, combinan la capacitación con la evaluación. Los aprendices están siendo evaluados mientras intentan dominar las habilidades y el material, y esa práctica es contraproducente. Si soy un aprendiz, y sé que los supervisores están evaluando mi desempeño, voy a entrar en un modo defensivo.
Estoy tratando de no cometer ningún error. Mi objetivo principal es superar el entrenamiento sin ser despedido. No estoy tratando de aprender tanto como sea posible. No estoy tratando de explorar diferentes estrategias. No estoy tratando de aprender de mis errores. Ninguno de esos. Si puedo lavarme durante el entrenamiento, realmente no es entrenamiento, ¿verdad?
Ahora ve por qué el entrenamiento y la evaluación no se mezclan, y por qué los programas que hacen ambas cosas están cometiendo un gran error.
¿Hay alguna forma de evitar este dilema? Creo que si. Acláreles a los alumnos que su desempeño no contará con respecto a la retención en el programa. Son libres de experimentar tanto como quieran.
Serán evaluados en ensayos designados etiquetados como tales con anticipación. No hay sorpresas. Estos ensayos y eventos serán independientes de las actividades de capacitación.
La diferencia entre el entrenamiento y la evaluación también se aplica a las escuelas. Los niños temen las pruebas porque se evalúan según los resultados. Las pruebas también pueden ser oportunidades valiosas para aprender, pero solo cuando la calificación no cuenta. De hecho, estas oportunidades de aprendizaje no deben clasificarse: los problemas individuales deben clasificarse para proporcionar retroalimentación; no hay necesidad de tabular un puntaje general.
Tal vez podamos aprender la lección de la historia de advertencia de una planta petroquímica de Texas.
