Cómo llevar la calma a lugares de trabajo caóticos y tóxicos

Muchas de las organizaciones actuales son caóticas, si no totalmente tóxicas, para empleados y líderes por igual. Existen múltiples razones por las que proliferan los lugares de trabajo caóticos. Con las megafusiones y la globalización, algunas corporaciones se vuelven cada vez más vastas e impersonales, mientras que las repetidas oleadas de recortes de empleos han dejado a las empresas débiles y han dejado a las personas con cargas de trabajo mayores de lo que es razonablemente factible a largo plazo. En lugar de recompensar la planificación a largo plazo, se requiere rapidez.

Agregue un líder que ignore el número de víctimas humanas, y el resultado suele ser un lugar de trabajo caótico. Las ideas creativas e innovadoras (los factores que impulsan a las mejores corporaciones) son, irónicamente, sofocadas; los empleados están alienados; la gente se enferma

Las prácticas de atención plena pueden restablecer cierto equilibrio y calma en estos caóticos lugares de trabajo si los adoptan los líderes.

Lugares de trabajo caóticos y tóxicos

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Según Jeffrey Pfeffer, teórico empresarial estadounidense y profesor de comportamiento organizacional Thomas D. Dee II en la Graduate School of Business de la Universidad de Stanford, cuando se trata del vínculo entre las personas y las ganancias, las empresas obtienen exactamente lo que merecen. Las empresas que tratan bien a su gente obtienen enormes dividendos: altas tasas de productividad y bajas tasas de rotación. Las compañías que tratan a su gente experimentan pobremente lo opuesto y terminan quejándose de la muerte de la lealtad y la escasez de talento. Estos son "lugares de trabajo tóxicos", de acuerdo con Pfeffer, el autor de La ecuación humana: generar beneficios al poner a las personas primero.

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1. Todos los palos y no zanahorias. La administración se centra únicamente en lo que los empleados están haciendo mal o corrigiendo problemas, y rara vez da retroalimentación positiva sobre lo que está funcionando bien.
2. La burocracia progresiva. Hay demasiados niveles de aprobación y administración para hacer las cosas.
3. La gigantesca línea de fondo. Un enfoque singular en las ganancias, superando la competencia y el recorte de costos sin tener en cuenta otros resultados.
4. Cuando los matones dominan el gallinero. Intimidación de empleados por parte de la gerencia, o tolerada por la gerencia cuando ocurre entre empleados.
5. Perder el toque humano. Se considera que las personas son objetos, con poca preocupación por su felicidad y / o bienestar.
6. Altos niveles de falta de compromiso de los empleados, estrés, rotación, ausentismo, agotamiento y problemas de salud mental.
7. Rampante multitarea por parte de empleados y gerentes.
8. Un enfoque en "arreglar" a los empleados en lugar de estructurar lugares de trabajo saludables.

El cerebro emocional del líder

El liderazgo efectivo implica la regulación de las propias emociones. Además, implica la comprensión y la capacidad de influir en las emociones positivas de los demás a pesar de la ambigüedad, los contratiempos o los temores que podrían enfrentar de otro modo.

Utilizando la terminología de la inteligencia emocional, el equilibrio se logra promoviendo las emociones positivas asociadas con el optimismo y la emoción, a la vez que se controlan más emociones negativas disruptivas como la ansiedad, el egoísmo, el miedo y la ira.

Hace tiempo que sabemos que el estrés afecta el rendimiento. Los estudios de Matt Lieberman muestran que el cerebro tiene solo un "sistema de frenado" principal, sentado detrás de la sien izquierda y derecha, que se usa para todos los tipos de frenado: mental, físico y emocional.

Estos estudios muestran que el sistema de frenado se activa cuando se etiqueta una emoción en palabras simples. Sin embargo, en nuestra cultura, las personas prefieren no hablar sobre las emociones, y tienden a suprimirlas en su lugar. Pero suprimir una expresión emocional es contraproducente, haciendo que la emoción sea más intensa, afectando la memoria y creando una respuesta de amenaza en los demás. En resumen, nuestras estrategias intuitivas para regular las emociones (sin hablar de ellas) hacen exactamente lo contrario de lo que pensamos, dejándonos menos capaces de manejar el mundo de forma adaptativa. Los líderes, que lidian con emociones intensas todo el día, podrían hacer bien en desarrollar técnicas de regulación emocional que realmente los mantengan frescos bajo presión.

Los investigadores del liderazgo han sugerido que las emociones de los líderes pueden influir en los seguidores de maneras que impactan la efectividad del liderazgo. Específicamente, la investigación sobre la emoción y el afecto positivo del líder sugiere que las demostraciones emocionales del líder pueden influir en los seguidores ya sea motivándolos porque transmiten positividad, o porque son contagiosos y engendran emociones positivas en los seguidores que guían su comportamiento.

Esta investigación también muestra que las muestras de las emociones positivas de un líder se asociaron con altas calificaciones de liderazgo carismático y un afecto más positivo en los seguidores. Del mismo modo, las expresiones de positividad de los líderes llevaron a calificaciones más altas de liderazgo transformacional. Una pregunta aún sin responder en este campo es si tales líderes están predispuestos al comportamiento emocional antes mencionado y si tales capacidades pueden desarrollarse. La evidencia preliminar sugiere que los cerebros de los líderes optimistas pueden ser diferentes.

Otra investigación ha sugerido que las emociones negativas son más fuertes que las positivas. Rick Hanson lo ve como dos metáforas. Las emociones negativas pasan a través de nuestros cerebros y se adhieren como "Velcro" y las emociones positivas pasan a través de nuestros cerebros y pasan a través de "Teflón".

La consecuencia más probable de estos resultados es que los líderes son los principales responsables de saber lo que sienten y, por lo tanto, de controlar el contagio que infectan en los demás. Requiere una mayor autoconciencia emocional. Esto significa tener técnicas para notar los sentimientos; etiquetar o entender lo que son; y luego señalítate a ti mismo que deberías hacer algo para cambiar tu estado de ánimo y tu estado. Simplemente decirte a ti mismo que "pondrás una cara feliz" o "mantendrás la barbilla alta", no oculta el hecho de que estás transmitiendo inconscientemente tus sentimientos reales a otras personas a tu alrededor.

Los líderes están infectando a otros a su alrededor con sentimientos específicos. Algunos de esos sentimientos los ayudan a desempeñarse mejor e innovar, y algunos son debilitantes e inhiben el pensamiento adaptativo. Recuerde, los sentimientos negativos, incluso los inconscientes, abatirán fácilmente a los positivos. Los líderes, debido a su posición de poder, tienen un mayor efecto en los demás en un entorno social o laboral. Ser capaz de cambiar su estado interno podría ser una de las técnicas más poderosas que pueden aprender para convertirse en un líder eficaz: uno que inspire a otros a aprender a adaptarse y desempeñarse de la mejor manera posible.

Además de empatizar con las emociones de los seguidores, los líderes efectivos también necesitan regular y controlar sus propias emociones por una variedad de razones. Por ejemplo, los líderes pueden necesitar suprimir las emociones negativas en ciertas situaciones, como la ira hacia un seguidor para evitar conflictos o confrontaciones insalubres. Por otro lado, un líder puede necesitar suprimir emociones positivas, como gustar o atraer a seguidores específicos, para evitar reclamos de favoritismo. Otros ejemplos incluyen al líder que necesita ofrecer o alabar para motivar a los seguidores, o para estar particularmente tranquilo en tiempos de crisis. Aunque la regulación de las emociones puede tener algunas consecuencias negativas debido al trabajo emocional, generalmente se considera un comportamiento adaptativo para la comunicación líder-seguidor.

Cómo la atención plena puede ayudar a transformar la cultura del lugar de trabajo

Las prácticas regulares de atención plena brindan a los líderes una perspectiva diferente de su mundo, abriéndolos a formas de ser que están más centradas en lo que importa y más observadores y agradecidos por lo que hay allí. Paradójicamente, el hecho de estar más presente permite a los líderes ver la realidad con más claridad y actuar con más determinación y con menos elementos propios que se interpongan en el camino. Esta es una de una serie de paradojas que a menudo vemos operar con un liderazgo consciente: para abrirse al cambio, a veces es necesario dejar de esforzarnos para cambiar las cosas; capacitar a otros, dejar de hablar y escuchar desde un lugar diferente; avanzar de manera efectiva, notar el presente; para lograr cosas, deja de hacer y comienza a ser.

Se ha descubierto que la proporción de inversión en entrenamiento de Mindfulness es de 1 a 2.5-5.0 según un estudio realizado por Tage Sondergaard Kristensen de Corporate Based Mindfulness Training IF Insurance, con sede en los Países Bajos. Observó una disminución del 19 por ciento en el estrés, un aumento del 37 por ciento en la productividad, un 40 por ciento de aumento en el enfoque, un 34 por ciento de aumento en el control emocional y un 37 por ciento de disminución en la abrumadora. El estudio de Stephanie Tate con una fuerza de trabajo de conocimiento de Fortune 500 encontró participantes en una experiencia de curso de atención plena de seis a nueve semanas, una reducción del 42 por ciento del estrés, mejora en la productividad, administración del tiempo y satisfacción en el trabajo.

Los estudios han documentado que la práctica regular de mindfulness provoca mejores capacidades atencionales y estados emocionales más positivos, mediados por cambios neuroplásticos en partes clave del cerebro involucradas en el funcionamiento cognitivo y emocional. La atención plena cambia nuestras intenciones (haciéndonos mejores en la autorregulación y más compasivos con uno mismo y con los demás); cambia nuestras capacidades de atención permitiéndonos mantener la atención por más tiempo; conmuta la atención más hábilmente cuando es necesario e inhibe el procesamiento secundario innecesario; y finalmente la atención plena mejora las emociones positivas.

Un grupo considerable de investigadores se han centrado en los beneficios atencionales de las prácticas de atención plena. A muchos de nosotros nos cuesta enfocar nuestra atención en una cosa. Por ejemplo, en una reunión típica, nuestras mentes están pensando en el almuerzo y el fin de semana y si esa observación hecha hace 10 minutos por el CEO debe tomarse en forma personal, a pesar de nuestros esfuerzos por enfocarnos en un tema que se discute.

Una variedad de otros estudios se centran en los beneficios emocionales de la práctica regular de mindfulness. Por ejemplo, la atención plena cambió los hábitos de atribución del estrés, mejorando el afrontamiento y el bienestar emocional. Otros investigadores han estado particularmente interesados ​​en la calidad del procesamiento cognitivo, como las capacidades para tomar una perspectiva, acopiar datos inesperados y tomar decisiones éticas. Para algunos de estos investigadores psicológicos, la atención plena se considera una habilidad metacognitiva que implica pensar en los propios hábitos de pensamiento. En dos estudios separados pero relacionados, estos investigadores descubrieron que la falta de atención se asociaba con la presencia de justificaciones cognitivas egoístas, autoengaño y sesgos inconscientes, que a su vez respaldaban conductas poco éticas como el engaño. Por el contrario, aquellos que calificaron alto en mindfulness y eran más propensos a mantener estándares éticos y adoptar un enfoque de principios para la toma de decisiones.

Finalmente, un grupo de investigadores, muchos de los cuales son parte del movimiento de la psicología positiva, han documentado las formas en que la atención plena media sentimientos de felicidad, gratitud, alegría y compasión por los demás. Estos estudios generalmente muestran una correlación entre las prácticas conscientes y los sentimientos de bienestar personal, la capacidad de manejar el estrés y tener una visión positiva y apreciativa de la vida que está menos sujeta a los altibajos de los eventos.

Presiones sobre los líderes

Los líderes se enfrentan a lo que parecen ser mayores presiones para hacer más con menos recursos. Tienen una gran carga de trabajo y a veces se les acusa de dejar ir a personas buenas o tomar otras decisiones difíciles. Muchos sienten que están en el límite, cerca de romperse. No pueden ver otra forma de avanzar, aunque fantaseen con la posibilidad de escapar. A veces sus relaciones personales están sometidas a una tensión intensa. Las relaciones con la familia y amigos, así como la salud, son a menudo las víctimas del culto a la adicción al trabajo.

Los líderes pierden de vista el placer y la satisfacción que pueden haber obtenido del trabajo, en lugar de sentirse deprimidos. Cuando exploramos algunas de las presiones a las que están sometidos, y algunos de estos efectos, su primera respuesta puede ser "Pero eso es solo liderazgo, ¿no es así? Ese es el trabajo? "

Entre las razones por las cuales muchos de estos líderes parecen encontrar útil la atención plena es que pueden, muy directamente en un entorno de taller o incluso mejor, en un par de días, obtener una experiencia de estar más tranquilos y tranquilos, a pesar del caos. Incluso brevemente, esta experiencia de observar sus pensamientos sobre la situación en lugar de ser capturados en ellos, abre una opción que no estaba allí antes: que puedan elegir su reacción. Aparentemente simple pero también profundo, en el corto plazo puede que no haya cambios en lo que nos está sucediendo o en nuestro entorno. La atención plena simplemente nos permite estar con esos acontecimientos de una manera menos reactiva.

Asociado con la atención plena y su reducida reactividad, está la posibilidad de dejar ir algunas cosas. Muchos líderes llevan en sus cabezas ideas como "No puedo defraudarlas" o "Es mi trabajo hacer esas cosas difíciles". Con frecuencia, estas son ideas o creencias punitivas, que en realidad ya no son funcionales o útiles. Al soltarlos, los líderes a menudo descubren que son de mayor utilidad para las personas que los rodean porque sus interacciones no se ven ensombrecidas por estos "deberes".

Una calidad hermosa que a veces se desarrolla con grupos de líderes que experimentan con la atención plena es la apreciación. Ya sea en grupos recién formados de desconocidos o en equipos de liderazgo intactos, los procesos de desaceleración y de escuchar de manera más profunda y profunda significan que las personas escuchan cosas de otros que normalmente pasarían por alto. Como se ha demostrado en la investigación, la atención plena ayuda a las personas a darse cuenta y dar un paso atrás respecto de las respuestas predeterminadas, como los prejuicios y los estereotipos. He visto a los equipos de gestión "ver" a uno de sus miembros como si se encontrara con una nueva persona con toda una gama de contribuciones previamente ignoradas. También he visto a personas compartir cosas profundas sobre ellos mismos con otras personas que son extrañas, un proceso que a menudo marca el comienzo para ambas partes de una apreciación profunda de la humanidad común, y experiencias comunes.

En los tiempos económicos difíciles, a menudo hay un argumento reactivo instintivo para el pánico, el pesimismo y "ponerse duro" la mayoría de los cuales generan una cultura del miedo. La atención plena, practicada ampliamente en las organizaciones, puede ser un poderoso antídoto contra las tendencias de miedo y agresión. El ejecutivo de recursos humanos capacitado en budismo Michael Carroll, autor de The Mindful Leader: Awakening Your Natural Management Skills a través de Mindfulness Meditation, aplica los principios clave de mindfulness y cómo podrían aplicarse a los líderes de las organizaciones. Él argumenta que la atención plena en los líderes y sus organizaciones puede:

• Cura las culturas tóxicas en el lugar de trabajo donde la ansiedad y el estrés impiden la creatividad;
• Cultive coraje y confianza a pesar de las dificultades en el trabajo en las recesiones económicas;
• Perseguir objetivos organizacionales sin descuidar el aquí y ahora;
• Dirige con sabiduría y dulzura, no solo con ambición, impulso y poder implacables;
• Desarrollar talentos de liderazgo innato.

Para que los líderes se vuelvan conscientes de sí mismos, necesitan comprender sus historias de vida y reflexionar sobre cómo las historias de sus vidas y los crisoles contribuyen a sus motivaciones y sus comportamientos. Los líderes que no se toman el tiempo para la introspección y la reflexión sobre sus historias y experiencias de vida son más vulnerables a verse excesivamente influenciados por recompensas externas como el poder, el dinero y el reconocimiento. Estos líderes también pueden sentir la necesidad de parecer tan perfectos para los demás que no pueden admitir vulnerabilidades y reconocer sus errores.

Los líderes aprenden a aceptar sus debilidades, fallas y vulnerabilidades, del mismo modo que aprecian sus fortalezas y éxitos. Al hacerlo, ganan compasión por ellos mismos y la capacidad de relacionarse con el mundo que les rodea de forma auténtica. Esto los libera de la necesidad de adoptar pretensiones para impresionar a otras personas.

Los líderes con un EQ bajo a menudo carecen de autocompasión. Sin autocompasión, es difícil sentir compasión y empatía por los demás. Estos líderes tienen una tendencia a usar o manipular a otras personas, particularmente a aquellos con menos poder percibido. Como resultado, no pueden establecer relaciones auténticas que puedan sostenerse en el tiempo. Los líderes que desarrollan la autoconciencia y la autocompasión son más capaces de lidiar con altos niveles de estrés y presión. Mantienen la capacidad de empoderar a las personas para desempeñarse a un nivel muy alto, incluso en circunstancias muy difíciles.

Si hemos alcanzado un punto de inflexión en el liderazgo en el lugar de trabajo, es porque una nueva generación de trabajadores ha llegado a la escena que simplemente no tolerará un entorno de trabajo que no los respalde ni a ellos ni a sus necesidades. Dicho de otra manera, las organizaciones no podrán atraer y retener a este joven talento si no adoptan prácticas de gestión mucho más auténticas.

¿Qué pueden hacer los líderes, que están preparados adoptan prácticas de atención plena, que pueden ayudar a transformar un lugar de trabajo caótico en uno que sea más productivo y mejore el bienestar de los empleados? Estos son los elementos comunes de la atención plena, con comportamientos de liderazgo sugeridos que pueden hacer una diferencia sustancial.

Cómo los líderes conscientes incorporan los elementos de la atención plena

Estar presente

• En las reuniones, restrinja el uso de teléfonos móviles para que las personas puedan concentrarse en el presente;
• Antes de las reuniones y discusiones, medite en silencio sobre las intenciones del líder;
• Restrinja el impulso de apresurarse en las discusiones para continuar con la próxima reunión o evento;
• Evite programar reuniones excesivamente;
• Participar en la práctica de hacer que el líder y otros participantes en las reuniones / discusiones se "controlen" cómo se sienten;
• Anime a los demás y participe en una escucha activa y empática;
• Reflexionar sobre la estructura, callar y "no hacer nada" para usted y sus empleados;
• Cree espacios de "tiempo de silencio" para que los empleados mediten, tengan tiempo de inactividad y tomen siestas durante el horario de trabajo.

Prestar atención

• Restrinja las prácticas de multitarea;
• En las reuniones, practique buscando aclaraciones y entendiendo las diferentes perspectivas antes de responder;
• Fomente prácticas informales que refuercen la capacidad de uno y de los demás para centrar la atención.

Franqueza

• Estructurar reuniones y discusiones que fomenten una receptividad saludable a diferentes perspectivas;
• Practica la "mente de los principiantes" y la curiosidad;
• Acércate a las personas con un corazón abierto y una mente abierta.

Aceptación

• Acepte los sentimientos y emociones de uno sin juzgar sin intentar bloquearlos o evadirlos;
• Aceptar los sentimientos y emociones de los demás sin juicio o reactividad automática;
• Separar la realidad de cómo las emociones pueden conducir el comportamiento;
• Comportamiento separado del juicio de carácter.

No reactividad

• Entender cómo las reacciones emocionales inconscientes pueden controlar el comportamiento de uno mismo y de los demás;
• Aprende y domina la regulación emocional para que el cerebro cognitivo pueda equilibrar la reactividad emocional;
• Aprenda cómo responder intencionalmente en lugar de reaccionar inconscientemente;
• Comprender y reconocer los factores emocionales de uno.

Compasión

• Demostrar y practicar la empatía y la compasión para los empleados y colegas, en lugar de la crítica y el juicio, especialmente cuando se producen errores o fallas;
• Practica la autocompasión cuando ocurren errores o fallas en lugar de cometer errores o fallas;
• Adoptar la responsabilidad social como una obligación igual para el éxito financiero de la organización;
• Practique uno y anime a otros a practicar la gratitud por el éxito y pequeñas ganancias positivas.

No-apego

• Resista la tentación de estar rígidamente apegados a los resultados basados ​​en experiencias pasadas;
• Tener expectativas positivas sin necesidad de que las cosas se vean y sean de cierta manera;
• Esté abierto a una variedad de resultados posibles.

Para leer más sobre cómo los líderes pueden usar las prácticas de mindfulness para transformar lugares de trabajo caóticos, lea mi libro Eye of the Storm: Cómo los líderes conscientes pueden transformar lugares de trabajo caóticos.

Copyright, 2016 por Ray Williams. Este artículo no puede ser reproducido o publicado sin el permiso del autor. Si lo comparte, otorgue crédito de autor y no elimine los enlaces incrustados.

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