Considera este escenario. Hay un tipo en el trabajo que es realmente bueno en su trabajo pero que también puede ser un poco idiota. A veces interrumpe a las personas y desprecia sus ideas. En ocasiones él ladra órdenes en lugar de trabajar para construir consenso. Muchos de nosotros tenemos este tipo de colega, y muchos de nosotros también hemos visto este comportamiento ignorado por otros, con comentarios como: “¡Bueno, ese es Joe! Sabes cómo puede ser ”. Responder de esta manera implica que estos comportamientos tienen poco que ver con su valor como empleado en general. Algunos incluso podrían decir que está tan entusiasmado porque le apasiona su trabajo.
Responder a un comportamiento interpersonal negativo simplemente eliminándolo podría estar bien si ese enfoque se aplicara a todos. El problema es que no lo es. Una investigación considerable sugiere que las mujeres son más propensas que los hombres a ser penalizadas por ser un idiota en el trabajo.
Un buen ejemplo de este trabajo lo proporciona una reciente serie de estudios realizados por la Dra. Joyce Bono de la Universidad de Florida y sus colegas. La investigación se centra en las asociaciones entre el género, los comportamientos interpersonales y el descarrilamiento. El descarrilamiento se produce cuando los empleados “no logran los resultados profesionales previstos y son degradados, despedidos o estancados involuntariamente sin alcanzar el nivel esperado de ellos” (Bono et al., 2017). Este término se usa a menudo en lo que respecta a los gerentes intermedios porque han comenzado a ascender en la carrera pero aún no han llegado a la cima.
En la investigación de Bono y sus colegas, miles de gerentes fueron evaluados por los empleados que supervisan, sus compañeros y / o sus jefes en términos de comportamientos interpersonales. Para evaluar los comportamientos interpersonales positivos, otros calificaron a los gerentes en términos de la frecuencia con la que trataron a los demás con respeto y formaron buenas relaciones con sus compañeros, y otros comportamientos con habilidades interpersonales. Los gerentes también fueron calificados por comportamientos negativos, como no lograr que otros participen con planes e ideas. Se consideró que los gerentes con pocas conductas positivas y muchas negativas se involucran en conductas interpersonales ineficaces en el lugar de trabajo. Además, los jefes de los gerentes los calificaron según la probabilidad de que pensaran que los gerentes descarrilaban.
En general, los gerentes que se involucraban en comportamientos interpersonales más ineficaces tenían más probabilidades de tener jefes que pensaban que se descarrilarían. Sin embargo, esta relación fue significativamente más fuerte para las mujeres que para los hombres. Esto significaba que cuando los hombres y las mujeres no se involucraban en muchos comportamientos interpersonales ineficaces, sus jefes los veían como igualmente poco probables de descarrilar. Sin embargo, cuando los hombres y las mujeres se involucraban en comportamientos interpersonales más ineficaces, los jefes percibían que las mujeres corrían un mayor riesgo de descarrilarse que los hombres.
Esto es importante porque los jefes también informaron que retirarán la tutoría y el patrocinio (por ejemplo, sugiriéndolos para promociones) de los gerentes que pensaron que descarrilarían. Esto es importante porque ser mentor y tener patrocinadores son fundamentales para salir adelante en el trabajo.
Para resumir, la investigación sugiere que actuar como un imbécil en el trabajo tiene consecuencias más serias para las carreras de las mujeres que para los hombres.
En particular, estos hallazgos encajan con un cuerpo más grande de investigaciones previas, lo que también indica que las mujeres son juzgadas con más dureza que los hombres incluso cuando se comportan de la misma manera. Por ejemplo, la investigación realizada por la Dra. Madeline Heilman de la Universidad de Nueva York se centra en el comportamiento comunitario o en un comportamiento cálido e inclusivo. A lo largo de los estudios, la investigación de Heilman sugiere que cuando los hombres son líderes fuertes y efectivos, las percepciones de los demás sobre ellos no se ven influenciadas por si son o no también comunitarios. Sin embargo, las mujeres que son líderes fuertes y efectivas tienden a ser rechazadas si no son también comunales. Esto pone a las mujeres en un lugar difícil porque es difícil ser percibidas como cálidas y amables cuando el trabajo consiste en asignar tareas difíciles y proporcionar información crítica. De manera similar, los hallazgos también encajan con el trabajo anterior de la Dra. Laurie Rudman de la Universidad de Rutgers, que sugiere que las mujeres son juzgadas con mayor dureza y son vistas como menos agradables que los hombres cuando usan un lenguaje de autopromoción, por ejemplo, reconociendo sus fortalezas. y logros.
Juntos, los resultados de estos estudios encajan en un marco de efectos desiguales como lo conceptualizó recientemente la Dra. Katherine Frear del Centro para el Liderazgo Creativo en Greensboro, Carolina del Norte y sus colegas. Frear y sus colegas comparan el marco de efectos desiguales con el marco de atributos desiguales .
En el caso del marco de atribuciones desiguales: (a) hay atributos que están vinculados con el éxito profesional, (b) los vínculos entre los atributos y el éxito profesional son similares en fuerza para hombres y mujeres, (c) pero los hombres tienen más de estos atributos Este marco no explicó los hallazgos de los estudios de Bono y sus colegas porque los hombres no tuvieron una conducta interpersonal más positiva que las mujeres.
En cambio, los hallazgos de Bono y sus colegas encajan dentro del marco de efectos desiguales. Para el marco de efectos desiguales, no importa si un género tiene más de un atributo particular que otro género. Lo que importa es si el mismo atributo es recompensado o penalizado, de manera diferente para hombres y mujeres. La investigación de Bono y sus colegas encaja dentro de este marco porque las mujeres fueron penalizadas más que los hombres por comportamiento interpersonal ineficaz.
En términos de igualdad de género en el lugar de trabajo, las situaciones que encajan dentro del marco de efectos desiguales pueden ser especialmente perjudiciales. Cuando las mujeres tienen niveles más bajos de un atributo valioso (un componente del marco de atributos desiguales), existe al menos la posibilidad de que puedan adquirir más habilidad en relación con ese atributo. En contraste, dentro del marco de los efectos desiguales, las mujeres pueden ya estar comportándose de maneras que están vinculadas al éxito profesional. Sin embargo, los comportamientos tienen menos impacto en el éxito profesional de las mujeres que en los hombres. Esto es especialmente problemático, difícil de rectificar y refleja claramente el sesgo de género porque los obstáculos para el éxito de las mujeres son impulsados por las percepciones de otras personas sobre el comportamiento de las mujeres, no por el comportamiento de las mujeres en sí.
Un mensaje para llevar a casa es que las mujeres deben ser “más amables” que los hombres para que las vean como simpáticas (lo que es importante para salir adelante en el trabajo) y que se las vea como que probablemente sigan en el trabajo y sigan avanzando en la carrera. escalera. Las siguientes son sugerencias para facilitar el avance profesional de las mujeres en el clima actual y para trabajar hacia un futuro más equitativo.
1. Si salir adelante requiere ser amable, se bueno. No es justo que las mujeres deban ser “más amables” que los hombres para hacer los mismos pasos en la carrera. Sin embargo, en el mundo de hoy, eso probablemente será necesario para que las mujeres salgan adelante. Para las mujeres, es fundamental aprender a equilibrar la autoridad con la calidez. En el lado positivo, el consejo no es que las mujeres hagan algo poco ético o inmoral. Más bien, al aprender a liderar de una manera compasiva que enfatiza la inclusión y el consenso, las mujeres tienen la oportunidad de tener un impacto especialmente positivo en su lugar de trabajo. Además, si el uso de esta estrategia les permite a las mujeres llegar a la cima, entonces están en una mejor posición para influir en el clima del lugar de trabajo de una manera más equitativa entre los géneros.
2. Las mujeres (y los hombres) que ya están en la parte superior pueden trabajar para corregir las desigualdades de género en sus lugares de trabajo. Las mujeres que han llegado a la cima están en una posición única para servir como modelos para las mujeres más jóvenes y para facilitar el cambio. Esto podría significar señalar cuándo una mujer es penalizada por no ser una jugadora de equipo cuando un hombre no lo era, o trabajar para crear políticas de horario flexible y trabajo desde casa para facilitar el avance profesional entre las mujeres embarazadas y las mujeres con niños pequeños. Los hombres en la parte superior también están en condiciones de facilitar tales cambios. Los hombres a menudo son menos conscientes de los obstáculos de género. Sin embargo, cuando están conscientes, su discurso en apoyo de la igualdad de género puede ser especialmente poderoso porque no se considera que los hombres intenten promover su propio interés.
3. Trabajar hacia una comprensión de los sesgos implícitos. Pocos supervisores en 2019 dirían que piensan que el comportamiento insensible o inapropiado es peor cuando una mujer lo hace cuando un hombre lo hace (por ejemplo, las mujeres no deberían jurar). A veces esto se debe a que las personas que tienen prejuicios de género no los admiten. Sin embargo, también es cierto que muchas personas que sostienen estas creencias no son conscientes de ellas. Estos se conocen como sesgos implícitos. La corrección de los sesgos implícitos requiere que los individuos estén conscientes de que pueden tener sesgos implícitos y luego vigilar su propio comportamiento en momentos en que pueda ocurrir un sesgo de género. Para los empleados en la parte superior, los oradores anfitriones y los talleres sobre sesgos implícitos pueden ser muy efectivos. Es probable que esta opción no esté abierta a los empleados que aún no hayan llegado a la cima de la carrera, pero podrían abordar el tema con los supervisores para ver si hay interés en el tema. O tal vez podrían dejar impresiones de este post en lugares estratégicos alrededor de la oficina.
El estado de las mujeres en la fuerza laboral de hoy puede verse como “medio lleno” o “medio vacío”. En las últimas décadas se han logrado grandes avances hacia la igualdad de género. Aún así, hay un largo camino por recorrer. Muchos cambios son necesarios para que las inequidades de género sean rectificadas. Uno de ellos será que las mujeres obtengan las mismas recompensas que los hombres por el mismo comportamiento.
Referencias
Bono, JE, Braddy, PW, Liu, Y., Gilbert. EK, Fleenor, JW, Quast, LN y Centro, BA (2017). Caído en el camino a la parte superior: el género y el descarrilamiento gerencial. Psicología del personal, 70, 729-768.
Frear, KA, Paustian-Underdahl, SC, Heggestad, ED, y Walker, LS (en prensa). Género y éxito profesional: una tipología y análisis de paradigmas duales. Diario de Comportamiento Organizacional.
