Didgeridoo Dilemma

Fuente: wikimedia.org

Nunca me apego demasiado a un trato o un enfoque. Para empezar, tengo muchas bolas en el aire, porque la mayoría de las ofertas se caen, no importa cuán prometedoras parezcan al principio . ~ D. Trump, El arte del trato

La esencia de estas tácticas es algún sacrificio voluntario pero irreversible de la libertad de elección. Se basan en la paradoja de que el poder para constreñir a un adversario puede depender del poder de obligarse a sí mismo; que, en la negociación, la debilidad es a menudo la fuerza, la libertad puede ser la libertad para capitular, y quemar puentes detrás de uno puede ser suficiente para deshacer a un oponente. ~ T. Schelling, Estrategia de Conflicto

La mayoría de las veces, cuando compra un artículo o servicio, está diciendo 'sí' a un ultimátum propuesto por el vendedor. El vendedor dice "Puede tener esto, pero debe darme $$$". No $$, pero $$$. Cuando compras, estás revelando una preferencia, es decir, que sientes (o piensas) que tener el producto es mejor que tener $$$. El vendedor quiere pedir y recibir tanto como sea posible, por lo que establece el precio lo más alto posible sin pasar su punto de no-agradecimiento. Note la unilateralidad de este ultimátum. No es usted quien ofrece lo suficiente para que la venta sea de interés para el vendedor. En la mayoría de las industrias y mercados, los vendedores llaman la melodía. Tal vez sienten la presión de los competidores, pero ellos (creen que pueden hacerlo) se sientan y verifican si aceptan el acuerdo sin preocuparse de que propongan un trato contrario. Los mercados internos, los mercados de automóviles y el mercado de alfombras marroquíes son excepciones notables. Al estar tan acostumbrados al ultimátum de comprar y vender, subestimamos nuestro poder de negociación y dejamos que nuestras habilidades de negociación se atrofien. Los vendedores, en esta cultura, ganaron la guerra de la percepción. Aceptamos el encuadre "tómalo o déjalo" de la transacción como una característica o naturaleza, que no es.

En mi búsqueda para adquirir un didgeridoo auténtico, encontré un vendedor en línea. El sitio web parecía profesional y las películas fantásticas. Elegí uno y realicé mi pedido. Noté que el vendedor estaba dispuesto a aceptar giros postales o dos tipos de tarjetas de crédito. Usé una de estas tarjetas y me informaron que los fondos estaban "bloqueados", un asunto que podría resolverse consultando a mi banco. Sin embargo, pensé que podría ofrecer otra tarjeta de crédito, cuyo uso está muy extendido, pero que el vendedor no había incluido como una opción. Lo que sucedió después lo vi venir sin sucumbir a un sesgo retrospectivo (Fischhoff, 1975). El vendedor afirmó que no aceptaría esta tarjeta como una cuestión de política (le cobran al vendedor un poco más). El vendedor reafirmó y reforzó el ultimátum. 'Pague esta cantidad y hágalo a nuestra manera o no recibirá el producto'.

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Referirnos a 'política' es una táctica tan común que ya no notamos el nombre incorrecto. Una política es un principio de acción que revela un conjunto de preferencias de una organización. A menudo toma la forma de una regla si-entonces. Por ejemplo, una política de solo efectivo puede redactarse como 'Si un comprador ofrece un pago que no sea en efectivo, no aceptaremos la venta'. Las políticas son familiares (y están apropiadamente nombradas) en el contexto de las acciones y regulaciones gubernamentales, así como en el funcionamiento interno de las organizaciones. Sin embargo, cuando una empresa trata de restringir las opciones de sus socios, puede optar por referirse a estas restricciones como políticas, cuando en realidad son poco más que preferencias que aseguran ventajas para sí mismas. La etiqueta 'política' crea un aire de oficialidad e inevitabilidad que desalienta un desafío. Una empresa que dice "No aceptamos el método de pago X" transmite un compromiso previo de no apartarse de esta línea cuando un agente realiza una contraoferta (Schelling, 1992).

Estaba bastante seguro de que el comerciante de didgeridoo no cambiaría de rumbo si ofrecía pagar con la tarjeta X. Para poner a prueba esta corazonada, ofrecí la tarjeta X y descubrí que, de hecho, había sido rechazada. No se realizó ninguna venta, lo que podría decirse que no fue un resultado preferido por ninguna de las partes. Repasemos lo que pasó desde la perspectiva de la teoría de juegos. Primero, el vendedor ofreció el ultimátum familiar. 'Aquí está nuestro precio. Tómelo o déjelo.' Luego, después del intermezzo fallido con la tarjeta A, podría haber vetado la propuesta, lo que habría terminado con el juego del ultimátum con el ineficiente resultado de no ganar / no ganar (Güth et al., 1982; ver aquí un ejemplo acuoso) . En su lugar, propuse un contra-ultimátum 'Tome la tarjeta X o pierda la venta'. Ahora el vendedor vetó esta propuesta, confiando en la posibilidad de que rescindiera mi contraoferta y aceptara el trato original.

Cuando se preparan dos juegos de ultimátum, el resultado es un juego incompleto de pollo (Rapoport & Chammah, 1966). Debido a la jugada secuencial, no hay oportunidad de rendición mutua o coordinación cooperativa. O bien una de las partes lo hace mejor que la otra o ambas lo hacen igualmente mal y peor que la gallina que coopera unilateralmente. Por ilustración, supongamos que el vendedor obtiene 100 puntos de placer de la oferta propuesta originalmente si el comprador acepta. Aquí, el vendedor lo hace mejor; el comprador obtiene solo 99 puntos En términos teóricos del juego, el vendedor comete un error y el comprador coopera (¡pollo!). Si el comprador vicia (veta la oferta), ninguno obtiene nada. La contraoferta del comprador tiene 99 puntos para el vendedor y 100 para el comprador. La teoría de juegos asume que estos puntos de placer (dólares, utilidades, unidades monetarias) tienen un estricto significado conductual. Mas es mas. Se deduce que quien proponga un trato que los deje a todos en mejores condiciones puede y debe ganar a lo grande. La teoría de juegos también implica que si se veta el primer acuerdo por estupidez o astucia, también se debe aceptar el acuerdo revisado porque nuevamente, más es más.

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Piensas que rechacé la oferta de tirarlo o dejarlo del vendedor de discos por despecho y es posible que tengas razón. Mi introspección está incompleta aquí. Sin embargo, sí sé que hay otros vendedores que podrían ser más serviciales. Es una economía de mercado después de todo. No aceptemos las primeras ofertas como una cuestión de política. No nos apeguemos demasiado a un trato en particular. Tal vez D. Trump tenía razón sobre este.

Pero que la verdadera gente del didgeridoo tenga la última palabra:

Todos somos visitantes de este tiempo, este lugar. Estamos de paso. Nuestro propósito aquí es observar, aprender, crecer, amar … y luego regresamos a casa . – Dicho aborigen australiano

Fischhoff, B. (1975). La retrospectiva no es igual a la previsión: el efecto del conocimiento de los resultados sobre el juicio bajo incertidumbre. Revista de Psicología Experimental: Percepción y Rendimiento Humano, 1 , 288-299.

Güth, W., Schmittberger, R., y Schwarze, B. (1982). Un análisis experimental de la negociación del ultimátum. Journal of Economic Behavior and Organization, 3 , 367-88.

Rapoport, A., y Chammah, AM (1966). El juego de pollo. American Behavioral Scientist, 10 , 10-28.

Schelling, T. (1992). Autocontrol: una nueva disciplina. En J. Elster y GF Loewenstein (Eds.), Elección en el tiempo (pp. 167-176). Nueva York: Russell Sage Foundation.