Ejercer nuestra libertad e inteligencia: parte 5

Warfield señala que comprender los problemas sociales siempre implica un esfuerzo por identificar cómo interactúan los problemas en la situación problemática. Este requisito para comprender la situación es el mismo para los problemas sociales que operan a gran escala, como el mantenimiento de la paz internacional o el bienestar nacional, y para los problemas sociales que operan en una escala aparentemente menor, como la mejora de la educación en una escuela local . Como tal, cuando un equipo se une en un esfuerzo por resolver un problema social, es necesario esforzarse para comprender el conjunto de problemas que interactúan en la situación problemática y la naturaleza de estas interacciones. Naturalmente, este trabajo está "limitado" por referencia al contexto del problema local, la gama de problemas que el equipo percibe como operativos en contexto y la capacidad del equipo para juzgar la naturaleza de las interacciones problemáticas. Con suficiente diversidad de conocimiento, un fuerte compromiso para abordar el problema y condiciones que promuevan un intercambio abierto y honesto de ideas, los equipos tienen el potencial de desarrollar una comprensión más completa de la situación problemática que un individuo que trabaje solo.

Sin embargo, esto depende de la metodología utilizada para facilitar el pensamiento del equipo. En general, la facilitación puede ayudar a los miembros del equipo a evitar los desafíos comunes asociados con el trabajo grupal. Como se señaló anteriormente, existen muchas barreras para la comunicación efectiva del equipo y la resolución de problemas, incluidas las fallas en planificar efectivamente antes de reunir al equipo (Broome y Fulbright, 1995). Alguna planificación anticipada siempre es necesaria. De hecho, Larson et al. (1994) encontraron que los equipos que recibieron capacitación en planificación estratégica para sus reuniones estaban más atentos a la información intercambiada durante las discusiones grupales e intercambiaron más información que los grupos sin capacitación. Woolley, Gerbasi, Chabris, Kosslyn y Hackman (2008) encontraron que, en comparación con los grupos menos expertos, los beneficios de recibir capacitación de colaboración eran mayores para los equipos compuestos por miembros expertos con conocimientos especializados. En general, cuando un equipo de expertos se reúne, cada uno tiene el potencial de compartir una gran cantidad de conocimientos únicos, pero sin una buena capacitación de facilitación o colaboración, los equipos de expertos pueden tener dificultades para reconocer y compartir sus conocimientos y, de hecho, pueden entrar en contacto. conflicto entre ellos Las diferencias de conocimiento pueden chocar en la dinámica conversacional, en lugar de coordinarse en una estructura de conocimiento de orden superior a nivel de equipo.

Como los problemas sociales son complejos, comprenderlos y resolverlos requiere un aporte reflexivo de las partes interesadas y los especialistas en contenido en múltiples dominios. Todos en el equipo tienen ideas. Estas ideas deben reunirse para facilitar la inteligencia colectiva del equipo. Como tal, la primera tarea importante para el equipo es identificar y aclarar ideas: necesitan generar ideas y comunicar estas ideas entre sí.

La generación de ideas puede ser desafiante por muchas razones. No siempre es fácil para un equipo 'expresar sus ideas'. Una creencia común es que el equipo de intercambio de ideas (es decir, hablar en voz alta en un contexto donde todos puedan expresarse libremente) produce más ideas y más diversas y únicas, en comparación con una situación en la que los individuos piensan y generan ideas solo. En principio, un grupo debería ser capaz de producir más ideas que un individuo. Sin embargo, la lluvia de ideas no siempre funciona muy bien: pueden producirse diversos bloqueos y sesgos en el proceso de producción de ideas y los facilitadores deben estar al tanto de estos desafíos de producción de ideas. Cabe destacar que, aunque todos trabajan juntos para generar ideas al momento de la lluvia de ideas, también deben turnarse para hablar. Por lo tanto, el proceso general de producción de ideas se ralentiza a medida que las personas esperan su turno para hablar. Naturalmente, este cuello de botella que toma turnos se agrava aún más a medida que aumenta el tamaño del grupo, ya que cada vez más personas tienen que esperar para expresar sus ideas mientras otros hablan. De hecho, la investigación sobre lluvia de ideas sugiere que los grupos que interactúan producen menos ideas que el mismo número de individuos (o grupos nominales) que trabajan solos, y este efecto aumenta a medida que aumenta el tamaño del grupo (ver Strauss et al., 2009, para una revisión).

Además, dado que las personas se turnan, las ideas se generan en una secuencia y esto puede dar como resultado el bloqueo de la asociación, por lo que cada idea "nueva" se ve influida, por asociación, con las ideas presentadas anteriormente en la secuencia. A las personas les puede resultar difícil generar ideas realmente novedosas cuando sus ideas surgen como parte de una secuencia. Puede que les resulte difícil resistirse a seguir la línea de pensamiento en que otros los han llevado a pensar. Esto puede no ser tan extremo como se observa en un episodio de los pantalones de Bob Esponja, donde se le pide a Bob Esponja que pronuncie la primera palabra que le viene a la mente en respuesta a su terapeuta (Terapeuta: "Trabajo", Bob Esponja: "Trabajo") , pero el bloqueo de asociaciones es un problema real. El bloqueo de asociaciones puede limitar la divergencia o el rango de ideas generadas por un equipo. Este problema se observa comúnmente cuando los equipos trabajan juntos en un esfuerzo por generar ideas novedosas y no relacionadas en respuesta a un problema (Strauss et al., 2009).

Generar ideas "en vivo" en un contexto oral y social dinámico y acelerado introduce una gama de desafíos únicos para los grupos, y los esfuerzos por parte de grupos sin experiencia para manejar este proceso solo pueden causar problemas. Los facilitadores pueden ayudar a los equipos a eliminar las pérdidas de productividad en las sesiones de tormenta de ideas (Oxley, Dzindolet y Paulus, 1996). En lugar de un líder o gerente de equipo que se salga de su rol de liderazgo o gestión habitual, un facilitador curioso, reflexivo y neutral podría promover una atmósfera propicia para el libre flujo de ideas, dirigiendo la toma de turnos eficiente, reforzando la claridad y la claridad de ideas, manteniendo la libertad de expresión, solicitando perspectivas alternativas, modelando comportamientos clave, solicitando aportes de miembros específicos del equipo, etc. Los facilitadores también pueden ayudar a supervisar y planificar el proceso de generación de ideas, posiblemente introduciendo innovaciones tales como rotar y cambiar la membresía de los equipos para aumentar la exposición a ideas diversas y únicas (Choi y Thompson, 2005). Además, fuera del contexto vivo, dinámico y vertiginoso de toma de turnos oral, en contextos de tormenta de ideas electrónica, los grupos pueden sufrir menos bloqueos en la producción de ideas y pueden generar tantas o más ideas que grupos nominales (Dennis & Valacich, 1993). Como tal, al planificar una sesión de generación de ideas, un facilitador puede combinar una lluvia de ideas electrónica con una discusión en equipo cara a cara, seguida de nuevas rondas de generación de ideas, una vez más, para maximizar la diversidad y la singularidad de las ideas.

Un facilitador también puede usar métodos que permitan a los miembros del grupo generar ideas de forma simultánea en lugar de secuencial. Un método para generar ideas es la redacción de ideas (Paulus y Yang, 2000) en el que los miembros del grupo escriben sus ideas en trozos de papel y las intercambian en una mesa de ideas, leyendo en silencio las ideas de los demás y agregando ideas antes de la discusión grupal. el conjunto completo de ideas. El uso de métodos de generación de ideas simultáneos puede permitir que se generen más ideas en un espacio de tiempo más corto. Estas ideas pueden combinarse de diferentes maneras (por ejemplo, agrupadas o categorizadas en pantallas grandes para análisis de patrones de orden superior). El enfoque de generación de ideas simultáneas también puede ayudar a superar el bloqueo de asociación y puede ayudar a reducir la presión dentro del grupo hacia la uniformidad y la conformidad.

Otros métodos de generación de ideas incluyen el método Delphi (p. Ej., Dalkey & Helmer, 1963) y la Técnica Nominal de Grupo (Delbecq y Van de Den, 1971), ambas muestras de ideas de los miembros del equipo de forma independiente. Al usar el método Delphi, un facilitador solicita insumos de ideas anónimos de cada miembro del grupo y estas ideas se combinan y transmiten al grupo. Este ciclo de generación de ideas y retroalimentación se repite hasta que el grupo logre un objetivo específico (por ejemplo, una definición acordada, una declaración de visión acordada, una estimación de la probabilidad de algún evento futuro, una lista de características críticas del problema, un conjunto de estándares para medir un fenómeno, un conjunto de políticas acordadas, etc.).

La técnica Nominal Group (NGT) es algo diferente de The Delphi, ya que involucra a los miembros del equipo trabajando juntos en el mismo espacio. Los miembros del equipo primero generan ideas individualmente, y luego se turnan en forma de turno para enumerar y aclarar sus ideas, a veces reformulando sus ideas como parte del proceso de aclaración. Cuando todas las ideas han sido presentadas, aclaradas y enumeradas, el equipo luego evalúa las ideas. Los miembros del equipo votan independientemente o seleccionan ideas (por ejemplo, se les puede pedir que seleccionen los cinco problemas más críticos del conjunto completo de problemas enumerados). Las ideas seleccionadas o un conjunto agrupado de votos o clasificaciones se pueden utilizar para determinar la visión general del grupo (por ejemplo, el grupo podría centrarse en los 10 problemas principales, en función de los votos agregados).

Es importante destacar que, como las ideas reflejan una moneda común de intercambio, los métodos de generación de ideas se pueden utilizar en una amplia variedad de diferentes proyectos de solución de problemas que implican una amplia gama de diferentes tipos de ideas. Se pueden implementar diferentes métodos para agregar, seleccionar y estructurar ideas en función de los objetivos generales del equipo. Dado que los métodos como NGT y creación de ideas implican la generación de ideas silenciosas o independientes, pero también una oportunidad para debatir cara a cara y aclarar ideas, tienen el potencial de reducir o eliminar bloqueos en la producción de ideas, al tiempo que brindan a los equipos una oportunidad para construir confianza y una comprensión compartida al interactuar unos con otros en un contexto social.

Al mismo tiempo, el contexto social de la generación de ideas requiere una cuidadosa consideración de los facilitadores. Destacaré algunos desafíos sociales clave en mi próxima publicación de blog.

Referencias

Choi, H.-S., y Thompson, L. (2005). Vino viejo en una botella nueva: impacto del cambio de membresía en la creatividad grupal. Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humanos, 98, 121-132.

Dalkey, N., y Helmer, O. (1963). Una aplicación experimental del método Delphi para el uso de expertos. Management Science, 9 (3), 458-467.

Delbecq, AL, y Van de Ven, AH (1971). Un modelo de proceso grupal para identificación de problemas y planificación de programas. Journal of Applied Behavioral Science, 7, 466-492.

Dennis, AR, y Valacich, JS (1993). Lluvia de ideas en la computadora: más cabezas son mejor que una. Revista de Psicología Aplicada, 78 (4), 531-537.

Paulus, PB, y Yang, H.-C. (2000) Generación de ideas en grupos: una base para la creatividad en las organizaciones. Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humanos, 82 (1), 76-87.

Oxley, NL, Dzindolet, MT, y Paulus, PB (1996). Los efectos de los facilitadores en el rendimiento de los grupos de intercambio de ideas. Journal of Social Behavior & Personality, 11 (4), 633-646.

Straus, SG, Andrew MP, James BB y Jacob WD (2009). The Group Matters: Una revisión de los efectos de la interacción grupal en los procesos y resultados en los equipos analíticos. Santa Monica, CA: RAND Corporation.

Woolley, AW, Gerbasi, ME, Chabris, CF, Kosslyn, SM y Hackman, JR (2008). Traer a los expertos: cómo la composición del equipo y la planificación colaborativa conforman conjuntamente la efectividad analítica. Small Group Research, 39, 352-371.