El 50% olvidado: cinco consejos para retener a los empleados de nivel de entrada

Por qué las mujeres de nivel de entrada dejan su empresa y qué pueden hacer las administradoras al respecto.

Hacer una elección, arriesgarse o cambiar de trabajo

Fuente: Geralt / Pixabay

Permítanme ser claro: estamos hablando del 50% de mujeres. Sabemos que en todas las industrias, los empleados de nivel de entrada generalmente se dividen 50-50 entre hombres y mujeres (aunque en la industria tecnológica hay muchas menos mujeres … pero ese es un tema para otro puesto) y que las mujeres buscan más y más altos niveles de educación. .

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Sin embargo, de alguna manera, a pesar de que más mujeres buscan un mayor nivel educativo y la fuerza laboral comienza en igual número, a mediados de la carrera hay menos mujeres en puestos de liderazgo que hombres. Y en los roles más importantes, disminuye entre el 8 y el 30% de las mujeres, según la industria. Este número es aún más bajo para las mujeres de color. Consulte la sección “Por los números” del Informe 2017 sobre las mujeres en el lugar de trabajo (una colaboración de McKinsey & Company y Lean In).

Hay muchos programas excelentes (con resultados mixtos) que han tratado de abordar esta brecha de liderazgo entre hombres y mujeres: algunos se centran en mejorar las políticas y los procedimientos de reclutamiento desde el principio, otros ofrecen programas de capacitación en liderazgo dirigidos a mujeres de carrera media y superiores.

Una cosa que está clara es que si bien la capacitación y el entrenamiento son componentes críticos, sin el apoyo y la influencia de quienes se encuentran en el nivel más alto de la organización, equipar a las mujeres con más capacitación en liderazgo solo las logrará hasta ahora. Los programas de capacitación y entrenamiento que son específicamente apoyados y patrocinados por la organización muestran un cierto nivel de compromiso de que hay interés en apoyar a las mujeres que participan en los programas. Por ejemplo, los esfuerzos más recientes han encontrado que comprometer a los hombres (es decir, la mayoría del personal más poderoso en los niveles más altos de una empresa) para patrocinar y asesorar a mujeres de alto potencial es un método poderoso para promover a las mujeres.

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Ahora, dicho todo esto, se hace mucho menos para apuntar a la mayor población de mujeres en el nivel de ingreso, los primeros 5 a 10 años con una organización. Es en el nivel inicial de su carrera que las mujeres formulan su identidad, cómo se sienten con respecto a su compañía u organización, y cómo se sienten con respecto al apoyo que reciben de sus supervisores y los que están en la cadena. La cultura de la empresa puede sentirse de apoyo para ellos o no.

Esto es cuando forman sus propias percepciones de sí mismos como potenciales líderes futuros. Este es el período en el que muchas mujeres finalmente deciden abandonar la organización o quedarse en la empresa, pero no aspirar a roles de liderazgo.

El problema con esta situación es que no hay un bucle de retroalimentación para indicar a la compañía cualquier problema.

Como estas mujeres a menudo apenas están comenzando su viaje de desarrollo en la forma en que se ven a sí mismas en una carrera y definen sus roles, es posible que nunca sean tan explícitas acerca de por qué deciden irse o por qué no están interesadas en los roles de liderazgo. Podrían decir que nunca tuvieron mayores aspiraciones o no están interesados ​​en los roles de liderazgo. Podrían estar perfectamente felices pero aburridos y buscando un nuevo desafío. De hecho, la mayoría de las mujeres comienzan con el mismo nivel de ambición que los hombres. Lo que no sabemos es si la falta de confianza, el miedo al fracaso, la falta de oportunidades para crecer, la falta de apoyo de la empresa, las múltiples obligaciones familiares, todos los factores anteriores u otros factores están en juego en las decisiones de su carrera. como resultado de no tener la oportunidad de intentarlo.

Si la empresa o su supervisor no captan, reconocen e invierten en este segmento más grande de su fuerza laboral femenina, es probable que pierdan un gran potencial de talento. La responsabilidad está realmente en la organización y los supervisores inmediatos para desarrollar el potencial mediante la identificación de fortalezas de liderazgo, ofreciendo oportunidades y presionando a sus empleadas para que asuman riesgos.

Qué puedes hacer como gerente

1. Mira a tu alrededor y valora. ¿Cuántos hombres contra mujeres tienen roles de liderazgo a tu alrededor? ¿Hay grandes empleadas que tienes que estás pasando por alto?
2. Presta atención a tus conversaciones. ¿Qué tipo de conversaciones están teniendo con sus empleados? Algunas investigaciones indican que los supervisores dedican menos tiempo a hablar sobre nuevas asignaciones de estiramiento y oportunidades de carrera con sus empleados femeninos y masculinos. Aquí hay un buen artículo sobre cómo mejorar esas conversaciones en el contexto de las evaluaciones de desempeño.
3. Observe cómo gestiona las reuniones. ¿Hay mujeres que son pasadas por alto, interrumpidas o invalidadas en las reuniones cuando expresan sus opiniones? ¿Las mujeres de nivel de entrada tienen la oportunidad de hablar y ser preguntadas por su opinión en las reuniones? ¿Se sientan a la mesa o en las afueras?
4. Abogado. Según las respuestas a las preguntas anteriores, es posible que deba ajustar su propio estilo de gestión de equipo para abogar por mujeres de nivel de entrada y asegurarse de que sus ideas se reconocen de manera adecuada. Si está en reuniones con supervisores de nivel superior, ¿aboga por sus empleadas de nivel inicial al mismo ritmo que sus empleados varones? De lo contrario, tómese un tiempo para considerar si puede haber empleadas que tienen un alto potencial que usted puede pasar por alto y abogar por ellas ante otras personas en estas reuniones.
5. Apoya la percepción del liderazgo como una opción. ¿Tiene empleados femeninos que no parecen estar interesados ​​en oportunidades de liderazgo pero que son empleados muy fuertes? Asegúrese de darles las mismas oportunidades que podría darles a aquellos que son más explícitos en sus metas de liderazgo. Incluso si eligen declinar, sean ellos los que declinan. Siga ofreciendo oportunidades y expresando alta confianza en su capacidad para tener éxito en esos roles. A veces es solo una cuestión de tiempo correcto y oportunidad correcta.