El lado humano del cambio

Con la llegada de cada nueva herramienta de gestión, surge una ola de resistencia humana dolorosamente predecible. Las razones por las cuales las personas se resisten a los nuevos métodos y sistemas son tan variadas como la cantidad de humanos a quienes se les ha pedido que cambien. Por ejemplo, algunos empleados se resisten con vehemencia al cambio porque los efectos son impredecibles. Otros ven los cambios en sus procesos de calidad como riesgosos y luchan por principio. Y no nos olvidemos de la curva de adopción de Everett Rogers. Naturalmente, la gente espera que otros acepten el cambio antes de aceptar algo nuevo.

Cuando los resistentes, la gente asustada y los adoptantes tardíos no aceptan nuevos programas, la falta de visión compartida y la implementación inconsistente primero confunde y eventualmente mata cualquier esfuerzo de cambio.

Pero hay buenas noticias. Aunque las razones para resistir el cambio son tan amplias, las diversas formas de resistencia comparten un elemento en común: las personas que luchan contra el cambio son racionales. Han pensado en el esfuerzo de cambio, midieron los costos frente a los beneficios y han llegado a creer que los nuevos métodos solo empeorarán las cosas. Incluso cuando el análisis es defectuoso, la fuerza invisible detrás de toda resistencia es la misma. La gente mira la bola de cristal del cambio y ve una tragedia inevitable.

¿Todo este cinismo que nos rodea cambia algo por lo que deberías preocuparte? La verdad es que el costo de nuestra incapacidad para lograr que las personas adopten nuevos métodos ha sido tremendo. Cada iniciativa de gestión en las últimas tres décadas estuvo acompañada por niveles masivos de esperanza, dinero y atención de liderazgo. Cada uno estaba basado en ciencia genuina, tenía mucho sentido y tenía mucho que ofrecer al mundo corporativo. Y, sin embargo, todas menos una de estas iniciativas de gestión ahora son pasajeras, dejando al 75 por ciento o más de sus seguidores una vez celosos con poco que mostrar sino fracaso.

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Además de costar posibles mejoras, la falla repetida para producir un cambio duradero finalmente crea una cultura de sospecha y resistencia. Los nuevos programas de cambio nacidos bajo la sombra de fracasos pasados ​​están prácticamente condenados. En mi participación con más de cincuenta esfuerzos de cambio a gran escala, normalmente me encontré con niveles de cinismo casi fatales desde el principio. La falta de entusiasmo y el historial de programas fallidos les dan a los empleados evidencia de que el nuevo esfuerzo tampoco funcionará.

La tragedia aquí es que estas herramientas de gestión fallidas tenían un gran potencial. No había nada de malo con la mayoría de estos sistemas en principio. ¿Quién podría discutir la necesidad de tomar decisiones basadas en la evidencia, buscar causas de raíz sistémicas, considerar las implicaciones aguas arriba y aguas abajo de las tareas individuales, centrarse en las partes interesadas externas, etc.?

Desafortunadamente, los esfuerzos de cambio continuarán con su larga tradición de resistencia y fracaso, a menos que cambien dos cosas.

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¿Qué se necesita para tener éxito?

A medida que escanea el horizonte de los esfuerzos de cambio fallidos, de vez en cuando se encuentra una organización que implementó con éxito un esfuerzo de cambio masivo. ¿Fue la diferencia una suerte tonta o puedes aprender de los mejores?

En un intento por descubrir la resistencia generalizada al cambio, mis socios y yo entrevistamos a líderes y equipos que fracasaron a pesar de las inversiones masivas en capacitación y apoyo. A continuación, entrevistamos a los equipos que habían adoptado e implementado agresivamente iniciativas de cambio. Y el mensaje no podría haber sido más sorprendente.

El descubrimiento más sorprendente fue que ambas partes creían en el contenido elegido y estaban convencidos de que era lo correcto. Ambos grupos estaban muy persuadidos por el mérito e incluso la urgencia de las medidas. Sin embargo, ambos grupos también temieron la resistencia al esfuerzo de cambio, preocupados por el fracaso y predijeron las barreras exactas que enfrentarían.

Pero hubo una diferencia clave. Los grupos que tuvieron éxito hicieron dos cosas que otros no pudieron: utilizaron dos conjuntos de habilidades diferentes, y, por encima de todo, eran habilidades sociales.

Los grupos exitosos hablaron abiertamente sobre los problemas anticipados. Eran maestros de lo que llamamos conversaciones cruciales. Hablaron de manera efectiva sobre las preocupaciones y las barreras, y así crearon el apoyo social necesario para el éxito.

Una vez que las personas han discutido las preocupaciones y los planes establecidos, es hora de implementarlos. Pero, ¿qué pasa si las personas violan nuevos procesos y reglas o simplemente se comportan de manera incongruente con la filosofía detrás de un esfuerzo de cambio?

En las mejores compañías, las personas saben cómo discutir las promesas rotas, las expectativas violadas o el mal comportamiento. Es decir, las personas son lo suficientemente hábiles para hablar en el momento y cara a cara sobre los problemas. Son maestros de lo que llamamos confrontaciones cruciales.

Para aclarar, en una conversación crucial, las personas trabajan a través de sus diferencias de opinión. Se trata de desacuerdo. En una discusión crucial sobre rendición de cuentas, las personas lidian con promesas incumplidas. Se trata de la decepción.

Las nuevas políticas, procedimientos y procesos nunca encontrarán una base si los empleados los violan sin sufrir consecuencias. Para que las iniciativas de cambio tengan éxito, las personas deben saber cómo responsabilizarse recíprocamente de manera efectiva, directa y saludable.

¿Por qué estas habilidades?

Ahora que conocemos el secreto de las organizaciones exitosas, veamos la aplicación de estas mejores prácticas.

Nuestra investigación sobre los equipos resistentes y receptivos en los esfuerzos de cambio Six Sigma, por ejemplo, reveló cinco preocupaciones que las personas deben resolver si desean adoptar y sustentar estas valiosas prácticas. Estas preocupaciones son:

1. La alta dirección no está realmente comprometida.

2. Algunas de mis ideas de mejora podrían ser muy amenazantes para otros.

3. Mi jefe nunca apoyará esto.

4. Mis compañeros no son responsables de apoyar el esfuerzo.

5. Otros departamentos no cooperarán.

Además, en los equipos de bajo rendimiento, las profecías autocumplidas reemplazaron las conversaciones cruciales. Como la gente concluyó que los esfuerzos de cambio fueron una farsa, silenciosamente retiraron su apoyo. Mientras lo hacían, el esfuerzo se estancó confirmando su suposición original de que era una pérdida de tiempo. De manera similar, aquellos que creían que nunca funcionaría porque nadie alguna vez consideraba responsables a sus pares no respetables, estaban tan seguros de su conclusión de que no se molestaban en expresarlo. ¿El resultado? Sus colegas no fueron considerados responsables y sus sospechas fueron confirmadas.

Ahora, aquí está la razón por la cual la capacidad de mantener una conversación crucial es la clave del éxito. Para salir de este ciclo insalubre, las personas deben encontrar una forma de salir a la superficie, probar y cambiar sus conclusiones, o lo harán con consecuencias predecibles. Deben ser capaces de plantear honestamente estas cinco preocupaciones y expresar sus ideas para que el cambio se pueda adaptar a las dimensiones culturales específicas y las necesidades únicas. Y todos, sin importar sus antecedentes, educación o experiencia, necesitan poder hablar y ser escuchados.

En departamentos exitosos, cuando la gente se encontró con estos cinco problemas, plantearon sus preocupaciones. Si efectivamente sostuvieron una discusión crucial de rendición de cuentas, influyeron en el comportamiento de la otra persona. También encontraron que la realidad no era tan mala como su conclusión. Descubrirían, por ejemplo, que su jefe no estaba comprometido, que estaba abrumado. Lo que era importante sobre estas discusiones de rendición de cuentas era que a menudo producían cambios tanto en el comportamiento de la otra persona como en la percepción del iniciador.

Cuando salen a la luz todas las ideas de un equipo, suceden dos cosas. En primer lugar, el equipo experimenta sinergias y las personas construyen sus aportes para tomar las mejores decisiones. En segundo lugar, las personas actúan en esas decisiones con compromiso y unidad. En resumen, cuando hay mucho en juego, las opiniones varían, y las emociones se fortalecen, los esfuerzos de cambio funcionan mejor cuando las personas saben cómo mantener conversaciones cruciales e intensificar las discusiones de rendición de cuentas.

El principio subyacente es que lo que se necesita para echar raíces a prácticas nuevas y contraculturales no es un clima social acogedor. Cualquier cambio social significativo implica una redistribución del poder y los recursos y la atención a las prioridades que no están en los principales cajones de los líderes. Las personas todavía verán lo que se les pide y concluirán que las cosas malas están a punto de suceder, por lo que se resisten.

En consecuencia, es menos probable que un esfuerzo de cambio falle en función de los méritos técnicos del proyecto que de si los líderes de opinión son capaces o no de enfrentar la resistencia inevitable. Más específicamente, ¿pueden los líderes de opinión (y eventualmente todos) emplear rutinariamente dos habilidades sociales importantes? En primer lugar, ¿pueden hablar y trabajar a través de las diferencias de opinión (conversaciones cruciales)? En segundo lugar, una vez que se han establecido nuevos estándares, ¿las personas pueden tratar con colegas que no cumplen sus promesas?

Nuestra investigación y observaciones confirman que la aplicación consistente de habilidades cruciales asegura el éxito de cualquier práctica nueva y prometedora. Entonces, a medida que comienzas a implementar estas habilidades en tu cultura corporativa, ¿cómo puedes asegurarte de que no se conviertan en el próximo "sabor del mes"?

Para ser sinceros, hemos visto dos tipos de postscripts. Hemos visto organizaciones donde los líderes dejan de lado sus habilidades cruciales y, como era previsible, sus esfuerzos de cambio fracasan y, finalmente, fracasan. Pero hemos visto aún más casos donde los líderes desarrollan y usan sus habilidades de una manera que afecta profunda y positivamente su estilo de liderazgo. En estos casos, puede haber avances y retrocesos, pero cuando continúan prestando atención a la forma en que manejan las conversaciones cruciales y las discusiones cruciales de rendición de cuentas, disfrutan de un cambio significativo y duradero.

Joseph Grenny es cofundador de VitalSmarts y coautor de los bestsellers del New York Times Change Anything, Crucial Conversations, Crucial Accountability, e Influencer .