En lugar de monitorear a los empleados, intente motivarlos

El robo de empleados le cuesta a la economía hasta $ 200 mil millones al año. Con la esperanza de detener el robo, muchos gerentes han recurrido a los sistemas de vigilancia. Según la nueva evidencia de un estudio riguroso dirigido por el profesor de estrategia Lamar Pierce, la vigilancia puede funcionar. Después de que los restaurantes instalaron un software de monitoreo que enviaba alertas electrónicas de robo a los gerentes, los ingresos semanales subieron alrededor del 7%. Los servidores parecían dar menos bebidas gratuitas, y centraron su energía en lugar de vender más alimentos.

Pero, ¿qué pasa si hay una forma menos costosa y menos arriesgada de eliminar el robo de empleados? Hace varios años, una compañía de productos forestales perdía alrededor de $ 1 millón al año debido al robo de empleados. Después de algunos cambios simples en las políticas, el robo cayó casi a cero, y se mantuvo allí durante al menos tres años, sin supervisión alguna.

Los empleados estaban robando equipo del aserradero. Cuando los gerentes amenazaron con iniciar la videovigilancia con cámaras ocultas, los empleados comenzaron a planear maneras de robar las cámaras. Los gerentes respondieron contratando a un psicólogo organizacional, Gary Latham, para identificar una solución.

Latham descubrió que los ladrones no estaban robando por las razones habituales. No trataban de vengarse de la compañía, ni siquiera de obtener un beneficio; no se molestaron en usar o revender los artículos que robaron.

Los empleados robaban por la emoción. Cuando Latham entrevistó a los ladrones bajo confidencialidad, informaron que estaban orgullosos de sus habilidades: "Somos tan buenos que pudimos robar un equipo de cabeza de un aserradero" (que pesa más de una tonelada), e incluso nos ofrecimos para mostrarlos: "díganles nosotros lo que quieras, y lo sacaremos en 45 días ".

En lugar de poner a los empleados bajo vigilancia, Latham y los gerentes decidieron matar la emoción. Anunciaron una política de préstamo de la biblioteca: los empleados podían tomar prestado el equipo de la fábrica. De repente, "la emoción desapareció", explica el psicólogo organizacional Bob Sutton en su excelente libro Good Boss, Bad Boss , "robar algo que se podía obtener gratis no era algo de lo que presumir". También establecieron una política de devolución que permitía empleados para devolver equipo previamente "prestado" sin castigo. Cuando los empleados devolvieron el equipo, los gerentes no harían ninguna pregunta, bajo el supuesto de que lo estaban haciendo en nombre de un amigo.

"El material fue devuelto por la carga del camión", escribe Latham. Gran parte de la tarea fue realizada por cónyuges, que estaban cansados ​​de esconder el voluminoso equipo en sus garajes.

Este brillante ejemplo muestra cómo es posible eliminar el robo sin vigilancia. Primero, descubra por qué los empleados están robando en primer lugar. Cuando Latham entrevistó a los empleados, él fue capaz de entender sus motivaciones haciéndoles cuatro preguntas:

(1) ¿Cuáles son los beneficios de robar?

(2) ¿Cuáles son los costos de robo?

(3) ¿Cuáles son los beneficios de la honestidad?

(4) ¿Cuáles son los costos de la honestidad?

La mayoría de los gerentes intentan eliminar el robo aumentando los costos de robo. La idea de Latham era que este problema podría resolverse de manera efectiva al reducir los beneficios del robo y luego cambiar la relación costo / beneficio de la honestidad. La política de la biblioteca eliminó el principal beneficio del robo (ya no era un desafío, por lo que no fue divertido). La política de devolución hizo la honestidad más beneficiosa (los cónyuges estaban encantados de tener sus garajes de vuelta) y menos costosa (amnistía en devoluciones: sin castigo, sin preguntas).

Dejando a un lado la inteligencia, esta estrategia para frenar el robo evitó varias complicaciones importantes de la vigilancia:

  • Desconfianza: en palabras del psicólogo social Robert Cialdini, un sistema de vigilancia "envía un mensaje claro a los que están bajo vigilancia: 'No confiamos en usted'". El resultado: resentimiento, una mentalidad de "nosotros contra ellos" y una disminución la moral, especialmente entre los empleados que no estaban robando en primer lugar.
  • Escepticismo gerencial: el psicólogo social Rod Kramer cita varios estudios que muestran que el acto de vigilancia hace que los gerentes sean más sospechosos. Si estás lo suficientemente ocupado buscando malos comportamientos, seguramente encontrarás algunos. Muy pronto, su campo de visión estará dominado por empleados poco confiables, y se volverá cada vez más escéptico con respecto a las motivaciones de la mayoría de las personas. Irónicamente, la evidencia sugiere que los gerentes escépticos son jueces pobres de carácter.
  • Alentar el robo cuando nadie está mirando: la decisión de implementar un sistema de vigilancia comunica a los empleados que el robo es común. "Si mis colegas lo están haciendo", algunos empleados pensarán, "probablemente no sea gran cosa". En un estudio, el equipo de Cialdini rastreó el robo de madera petrificada de un parque nacional. Cuando un letrero mencionaba que "muchos visitantes anteriores" habían tomado madera, las tasas de robo aumentaron desde menos del 3% hasta casi el 8%. Como el economista de comportamiento Dan Ariely revela en The Honest Truth About Dishonesty , mucha gente puede robar un poco sin comprometer la moralidad de sus autoimágenes. Bajo vigilancia, Kramer señala que "los empleados pueden estar menos comprometidos con los estándares internos de honestidad e integridad en el lugar de trabajo".

La vigilancia tiene su tiempo y lugar. Pero como escribí hace unos meses, la mejor manera de ganarse la confianza es demostrar confianza. Así que la próxima vez que intente detener el robo, podría ser bueno centrarse menos en aumentar los costos y, en su lugar, encontrar formas creativas de reducir los beneficios, o establecer una política que haga que la honestidad sea más atractiva y menos costosa. Ya hay una excelente modelo en su biblioteca más cercana.

Para más sobre lo que motiva a los empleados a tomar y cómo cambiar las mentalidades para dar, consulte el libro de Adam Give and Take: Un Enfoque Revolucionario para el Éxito , un best-seller del New York Times y Wall Street Journal . Siga a Adam en Twitter @AdamMGrant y LinkedIn en www.linkedin.com/influencer/profadamgrant