Es posible que sienta la tentación de descartar a algunos miembros del equipo por no poder administrarse nunca. Pueden ser excelentes en la ejecución, pero el nivel de agarre que necesitan sobre lo que realmente se debe hacer es frustrante. Sería ideal si hubiera una manera de hacer que todos en un equipo de trabajo pensaran en el panorama general. En última instancia, queremos que cualquier miembro de un equipo pueda priorizar de manera adecuada los muchos momentos y decisiones inevitables cuando sus gerentes simplemente no pueden estar presentes.
Para capacitar a estas personas para priorizar mejor, ayúdelos a dar un paso atrás para ver el panorama completo. Retroceder es más que solo un cambio de frase, en este caso. Queremos crear algo llamado "distancia psicológica".
Crear distancia psicológica se puede lograr de cuatro maneras. Los cuatro tienen las mismas consecuencias de elevar el pensamiento de alguien a un panorama más amplio, preocupaciones más abstractas. Todos permiten que una persona salga de las malas hierbas. Puede crear una distancia psicológica haciendo cualquiera de los siguientes:
Los científicos del cerebro han descubierto que cuanto más distancia imaginamos, menos actividad vemos en las regiones del cerebro asociadas con el pensamiento sobre nosotros mismos, y más actividad vemos en las regiones del cerebro conectadas con el pensamiento abstracto y el pensamiento sobre otras personas. A partir de esto, la neurociencia apoya lo que los psicólogos teorizaron: que las formas más metafóricas de distancia (por ejemplo, distancia social) pueden ser tan importantes para la idea de la distancia psicológica como las formas más tangibles de distancia (por ejemplo, física).
En la práctica, podría parecerse a esto. Supongamos que tiene un miembro del equipo que coordina eventos de marketing. Él puede ser genial con los detalles, como imprimir un horario, asegurarse de que los materiales y AV estén listos y que llegue el servicio de catering. Pero es posible que rutinariamente se pierda cosas como pensar acerca de lo que las personas influyentes o partes interesadas podrían necesitar saber sobre el evento. Puede no anticipar algunas de las necesidades del equipo porque no piensa en el panorama general: donde el evento se ajusta a los objetivos de la organización y cómo es relevante para diferentes personas en la organización.
Antes del próximo evento, enséñele a imaginar el evento con una o más de las formas de distancia psicológica. Por ejemplo, pídale que imagine que el evento estaba sucediendo en otro país, dentro de un año, que alguien más que él no conoce estaba coordinando, o que es solo un evento hipotético propuesto.
El coordinador debería ser más propenso a ver el resumen, un panorama más amplio, problemas al tomar una o más de estas perspectivas. Es más probable que reconozca que el éxito significaría utilizar el evento para conectar a las personas de la organización con influyentes clave, posicionar a la organización como un líder de la industria, nutrir la red de la organización, y así sucesivamente.
Como resultado, puede considerar el asiento de los miembros del equipo central cerca de personas influyentes clave. Puede llegar a más personas internamente que necesitan saber sobre el evento para prepararse o incluirlo en sus horarios, y ver cómo puede ayudarlo. En resumen, su enfoque más amplio, en realidad puede ayudarlo a evitar que las cosas caigan por las grietas, porque es más probable que vea lo que importa y así pueda priorizar las tareas correctas.
El reconocimiento de estos objetivos para el evento es fundamental para que el coordinador del evento vea lo que realmente necesita priorizar. La clave para priorizar es ver los objetivos generales en una situación y trabajar en consecuencia. Con la distancia psicológica, es más probable que el coordinador del evento piense qué hará que el evento sea un éxito para la organización y no solo un éxito en términos de completar lo que se le pidió específicamente.
Antes de descartar a las personas como incapaces de ver el bosque por los árboles, aprovechen estas herramientas psicológicas para crear una fuerza de trabajo con la capacidad de priorizar.
Esta publicación fue publicada originalmente en Harvard Business Review.
Josh Davis, PhD, es el autor de Two Awesome Hours: Estrategias basadas en la ciencia para aprovechar su mejor momento y realizar su trabajo más importante. Es el Director de Investigación y Profesor Principal en el Instituto de Liderazgo Neuro. Puede conectarse con él en Twitter: @joshdavisphd.
