Entrenamiento cognitivo

Seis cambios de mentalidad que los entrenadores deberían hacer.

La mayoría de los entrenadores y entrenadores tienen buenas intenciones. Es solo que tienen creencias erróneas acerca de las habilidades cognitivas: mejor toma de decisiones, sensatez precisa, improvisación más creativa, detección más rápida de problemas. Subyacente a todas estas habilidades está el logro de experiencia. Demasiados instructores y entrenadores no entienden este tipo de habilidades cognitivas y confían en las técnicas de instrucción que realmente pueden interferir en el desempeño exitoso y el desarrollo de la experiencia.

Este ensayo explora formas de ayudar a los capacitadores y entrenadores a ser más efectivos en el desarrollo de habilidades cognitivas. Los capacitadores y entrenadores tienen otras responsabilidades: motivar a las personas, evaluarlas, etc. No vamos a entrar en estas responsabilidades aquí. Nuestro tema es cómo lograr que las personas se aceleren más rápido para que piensen con mayor claridad y muestren más agilidad mental.

Este ensayo está dirigido a capacitadores y entrenadores en la industria, deportes, personal de primera respuesta (por ejemplo, policías y bomberos), militares, atención médica, operadores de plantas petroquímicas. Todas estas comunidades pueden beneficiarse si sus capacitadores hacen un mejor trabajo. Las ideas de este ensayo se basan en conversaciones con Joseph Borders y Ron Besuijen durante un proyecto en el que colaboramos para profundizar en los modelos mentales de los operadores de paneles en plantas petroquímicas. Este proyecto fue patrocinado por Dave Strobhar y Lisa Via, en Beville Engineering, para el Center for Operator Performance.

El ensayo está dividido en dos secciones. La primera sección examina los cambios de mentalidad que los capacitadores y entrenadores deberán realizar. La segunda sección proporciona algunas sugerencias para capacitadores y entrenadores acerca de qué estar atentos a medida que adoptan las nuevas mentalidades.

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Sección Uno: Cambio de mentalidad . En un ensayo anterior, describí el poder de la mentalidad y cómo moldean lo que vemos, dan forma a nuestras interpretaciones y dan forma a nuestras reacciones. La mayoría de las mentalidades pueden reducirse a una creencia central. Por lo tanto, al atacar una creencia errónea podemos lograr un cambio de mentalidad. Si una persona está atrapada por una creencia disfuncional, podemos mostrarle los límites e insuficiencias de la creencia mientras describimos una creencia alternativa que es más prometedora.

Aquí hay seis cambios de mentalidad que deberían ayudar a los entrenadores y entrenadores a mejorar las habilidades cognitivas.

1. De la crítica a la curiosidad . La creencia en cuestión es que el trabajo del capacitador es detectar errores y corregirlos de inmediato. Un entrenador de alto nivel me dijo que esta era su forma de pensar, pero a lo largo de los años había aprendido a ser curioso. Al principio de su carrera como entrenador, si alguien cometía un error, los reprendía con gusto, lo cual se sentía bien pero no parecía estar logrando mucho; con el tiempo su mentalidad cambió y ahora, si alguien comete un error, se pregunta por qué y trata de llegar al fondo de la misma, trabajando con el alumno para descubrirlo. Esta nueva mentalidad lo está haciendo mucho más exitoso. Las personas que él está entrenando progresan mucho más rápido. Demasiados entrenadores están simplemente molestos por los errores en lugar de verlos como oportunidades. Estos capacitadores interpretan los errores como signos de que el aprendiz no estaba prestando atención o que no le importaba, o tal vez que el capacitador hizo un mal trabajo. En cualquier caso, con la mentalidad orientada a la crítica, los errores son imperfecciones. Sin embargo, la mentalidad orientada a la curiosidad ve los errores como oportunidades. Si el capacitador adopta una mentalidad orientada hacia la curiosidad, puede descubrir qué confunde al alumno y ayudar a aclarar el pensamiento del alumno. Los capacitadores deben tratar de recoger errores, no evitarlos o hacer que los alumnos se sientan culpables por cometerlos.
2. Desde los siguientes procedimientos hasta obtener conocimiento tácito . La creencia en cuestión es que prácticamente todos los trabajos pueden reducirse a procedimientos y pasos, y el trabajo del capacitador es enseñar estos pasos. Si bien los procedimientos son importantes y necesarios, no son suficientes. La experiencia no es una cuestión de seguir los pasos. Casi todas las tareas desafiantes tienen demasiadas contingencias y posibilidades de ser manejadas por procedimientos. La experiencia se trata de lo que hacemos cuando los procedimientos no se aplican claramente, cuando tenemos que usar nuestro juicio. La experiencia consiste en obtener conocimiento tácito, un conocimiento que no puede ser capturado por procedimientos y pasos. El conocimiento tácito incluye notar señales sutiles, ver patrones, detectar anomalías y utilizar nuestros modelos mentales de cómo funcionan las cosas y cómo no funcionan. Los aprendices quieren confiar en la creencia de los procedimientos, quieren refugiarse en aprender más y más procedimientos, agregarlos a su caja de herramientas, y confiar en que los procedimientos se ocuparán de casi cualquier problema que puedan enfrentar. El capacitador tiene que ayudar al aprendiz a ir más allá de esta mentalidad de procedimiento y avanzar hacia el camino hacia la experiencia.
3. De pasar por el material a fomentar la curiosidad . La creencia en cuestión es que la mayor parte de lo que el aprendiz necesita aprender está en los puntos de poder y el material de clase. Por lo tanto, el entrenador tiene que asegurarse de que él / ella reciba todo este material. Las discusiones en clase y las preguntas simplemente consumen tiempo e impiden cubrir el material. Como resultado, los capacitadores a menudo bloquean, sin saberlo, la curiosidad de los alumnos. Aplastan la curiosidad de varias maneras (estoy en deuda con Ed Noble de Nova Chemicals por estas observaciones): desalientan las preguntas. Utilizan el ridículo, incluso con expresiones faciales, para hacer que los alumnos tengan miedo de parecer tontos. Ellos abruman a los alumnos con detalles. Introducen tanta complejidad tan temprano que el aprendiz deja de ser curioso y se retira a una postura pasiva de tratar desesperadamente de recordar la mayor parte del material que se está disparando. Si bien no hay formas fáciles de fomentar la curiosidad de los alumnos, se puede ver que hay muchas formas de reprimir la curiosidad. Los buenos formadores han aprendido a controlar sus tendencias que disminuyen la curiosidad de sus alumnos.
4. Desde proporcionar explicaciones exhaustivas hasta proporcionar explicaciones enfocadas . La creencia en cuestión es que el capacitador debe dar conferencias a los participantes con todos los detalles y contingencias que puedan surgir. Como vimos en el párrafo anterior, los detalles excesivos y la complejidad pueden sofocar la curiosidad. Los buenos formadores han dominado la habilidad de diagnosticar las razones por las que los alumnos están confundidos o sorprendidos. En lugar de emitir una conferencia enlatada, los buenos capacitadores pueden diagnosticar por qué el alumno está sorprendido: qué creencia se ha violado, qué suposición se ha cuestionado. Luego, los buenos capacitadores pueden hablar directamente sobre esa creencia, esa parte del modelo mental del aprendiz que necesita ajuste. Los capacitadores se preguntan a sí mismos: “¿Qué supuestos están haciendo estos aprendices que los cuelgan?” Los buenos capacitadores pueden proporcionar una explicación enfocada en lugar de una completa.
5. De la explicación al descubrimiento . La creencia en cuestión es que el trabajo del entrenador es explicar las cosas. A menudo, ese es el caso, pero los aprendices aprenden más cuando descubren cosas por sí mismos. El desafío para los capacitadores y entrenadores es crear ejercicios y experiencias que permitan los descubrimientos. Eso es mucho más difícil que simplemente ofrecer una explicación.
6. De la evaluación a la formación . La creencia en cuestión es que durante el período de capacitación, los capacitadores deben evaluar qué aprendices están teniendo dificultades y deben ser eliminados del programa; los capacitadores pueden ahorrar mucho esfuerzo a todos al seleccionar a aquellos que no son adecuados. El problema con este enfoque es que interfiere gravemente con el entrenamiento, como expliqué en un ensayo anterior. Si sé que me estás observando para ver si estoy a la altura, voy a estar súper defensivo y vigilado durante el entrenamiento. Voy a tener cuidado de no ser atrapado haciendo nada estúpido. NO voy a estar explorando diferentes estrategias. NO voy a estar ansioso por recibir comentarios sobre lo que hice mal. Si obtengo comentarios críticos, intentaré poner excusas en lugar de aceptarlas. Al combinar la capacitación con la evaluación del personal, las organizaciones interfieren con el proceso de capacitación. Las organizaciones sí necesitan evaluar el desempeño. En lugar de combinar la evaluación y la capacitación, harían mejor en establecer pruebas de pruebas especiales y decirles a los participantes cuáles son. De esta manera, los alumnos saben cuándo deben estar en guardia y cuándo pueden relajarse y aprender lo más posible.

Sección Dos: Viendo lo invisible .

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Si la experiencia se basa en el conocimiento tácito y el conocimiento tácito es, por definición, difícil de describir o notar, ¿qué pueden hacer los capacitadores y entrenadores? Aqui hay algunas sugerencias.

Señales sutiles . Esté atento a las señales visuales, auditivas e incluso táctiles (p. Ej., Vibraciones mecánicas) que los alumnos deben notar. Es difícil para los capacitadores, para los expertos, para cualquier persona, explicar claramente qué señales sutiles están captando. Es por eso que a los capacitadores les resulta tan tentador simplemente explicar los procedimientos. Pero estas señales sutiles son críticas, por lo que los capacitadores pueden tratar de estar alertas durante las operaciones y llamar la atención de los participantes. Incluso si el alumno no puede hacer una discriminación perceptiva, saber que los expertos pueden hacer que esta discriminación pueda motivar al alumno a practicar. (Ver el trabajo de Anders Ericsson en la práctica deliberada). Un Coordinador de Guerra Electrónica de la Marina al que entrevisté explicó que en su carrera temprana no podía distinguir los perfiles de señal de dos aviones grandes, podría haber sido un KC-135 y un Boeing 737 (no recuerdo). Sabía que los EWC experimentados podían distinguir la diferencia en la firma de la señal, por lo que se determinó a hacer lo mismo. Por lo tanto, cada vez que aparecía un avión de ese tamaño aproximado, se ponía más alerta para predecir cuál era, un KC-135 o un Boeing 737, y luego usaba otras fuentes para verificar su juicio. En menos tiempo de lo que esperaba, adquirió la habilidad que necesitaba.

Perspectiva retrospectiva . Otro ejercicio para identificar señales relevantes es utilizar una Revisión posterior a la acción de una situación, independientemente de si el alumno la manejó bien o mal. El entrenador puede preguntar: “En retrospectiva, ¿a qué debería haber prestado más atención?”

Anticipando . En lugar de retrospectiva, ¿qué pasa con el uso de la previsión. Muchos aprendices son capturados por lo que está sucediendo justo delante de ellos y no piensan en el futuro. Los capacitadores pueden pausar la acción y preguntar “¿Qué es probable que ocurra en x minutos?” En otras palabras, el capacitador puede intentar fomentar una mentalidad prospectiva, un hábito mental para imaginar lo que podría suceder a continuación, ya sea una giro de los acontecimientos o un giro peligroso de los acontecimientos.

Cambio de enfoque Aquí hay otro cambio de mentalidad que el entrenador puede intentar fomentar: ver el panorama general. Los aprendices a menudo quedan cautivados por los micro detalles de lo que están trabajando, introduciendo detalles específicos, y se olvidan de mirar hacia arriba y hacer un balance de lo que está sucediendo. Vemos esta tendencia en la aviación, en la operación de una planta petroquímica y en otros dominios. Los expertos en la toma de decisiones han aprendido de la experiencia, a menudo de la experiencia amarga, a deshacerse de los micro detalles y salir al aire de vez en cuando. Este cambio de enfoque es otro hábito de la mente para tratar de inculcar. El capacitador puede estar atento a los momentos en que el aprendiz permanece micro durante demasiado tiempo y fomenta un cambio temporal en el enfoque o, si es posible, introduce un evento en el escenario o simulación para “castigar” al aprendiz que no pudo escanear el cuadro grande con suficiente frecuencia.

La fijacion Todos tenemos la tendencia a fijarnos. Cuando intentamos dar sentido a una situación confusa, solemos buscar explicaciones y la primera que parece plausible nos captura. En lugar de decirles a los alumnos que mantengan la mente abierta, lo que en realidad es un mal consejo, los capacitadores pueden estar atentos a los momentos en que un alumno llega a una conclusión y luego la retiene aunque sea incorrecta. Recuerda, no hay vergüenza en saltar a la hipótesis inicial incorrecta. La fijación es un problema cuando mantenemos esa hipótesis incorrecta a pesar de la creciente evidencia de que está equivocada. La fijación se produce cuando explicamos la evidencia anómala en lugar de preocuparnos o al menos ser curiosos. Así que el entrenador puede intentar cultivar un hábito mental para sentir curiosidad por las anomalías en lugar de descartarlas. Si un aprendiz va por un sendero del jardín, impermeable a las señales de advertencia, el capacitador puede anotar todas las señales de advertencia que perdió y usar la Revisión posterior a la acción para permitir que los participantes descubran cómo se cegaron a sí mismos. Los aprendices que acaban de arruinar suelen estar muy abiertos a rastrear dónde se equivocaron.

Prueba de hipótesis . Para ayudar a los alumnos a adoptar el hábito mental orientado a la curiosidad que se analizó en el párrafo anterior, los instructores pueden analizar luego qué tipos de pruebas podrían haber realizado los alumnos. ¿Qué tipo de datos estaban disponibles para probar esa hipótesis inicial? ¿Qué tipo de cambios se esperaban si esa hipótesis era correcta, y sucedieron? Los expertos en la toma de decisiones que he observado fueron muy buenos para probar sus hipótesis cuando notaron algunas discrepancias.

Soluciones Cuanto más fuerte sea nuestra mentalidad de procedimiento, más fuerte será nuestra creencia de que existe un procedimiento “correcto” para manejar todo tipo de condiciones difíciles, y nuestro trabajo es recordar cuál es ese procedimiento. Pero si queremos que las personas sean más resistentes, queremos que estén al tanto de las tácticas alternativas. Queremos que se den cuenta de las posibilidades. Los instructores pueden monitorear a sus aprendices para ver qué tan flexibles son y qué tan conscientes están de las soluciones. En las revisiones posteriores a la acción, cuando la presión está desactivada, los instructores pueden repasar los incidentes y reflexionar con los alumnos sobre otras opciones y sobre contingencias en caso de que se bloqueen las acciones típicas.

En conclusión, este ensayo ha descrito seis cambios de mentalidad que pueden ayudar a los capacitadores a hacer un mejor trabajo para lograr la comprensión de las habilidades cognitivas y un conjunto de prácticas para acompañar estos cambios de mentalidad. El ensayo se ha concentrado en trabajar con aprendices durante las operaciones normales, pero las ideas también son relevantes para el aula, y también para ejercicios de simulación y capacitación basada en escenarios.