¿Es su compañía la próxima Blackberry?

Cómo estructurar la visión periférica “a la velocidad de los negocios”.

Hay un antiguo refrán griego que dice:

“Cuando un pez se pudre, se pudre desde la cabeza hacia abajo”.

Este cliché ‘, aunque no es anatómicamente válido, es políticamente válido.

Si la Junta Directiva de su empresa no es el modelo de rol corporativo de la cultura institucional en acción, ¿por qué los empleados en los niveles más bajos se comportan de manera diferente?

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Consultamos con los consejos de administración y luego trabajamos en la formación de equipos en los niveles de gestión medios en la misma empresa. Ningún psicólogo se sorprendería al descubrir que las comunicaciones de la gerencia media adoptan las mismas características que las comunicaciones de la Junta Directiva. Y esta mímica existe aunque los mandos medios nunca hayan asistido a las reuniones de la Junta. En muchos casos, ni siquiera saben los nombres de los miembros de la Junta.

Los psicólogos saben que las emociones dentro de un sistema social son contagiosas, al igual que los gérmenes. Si las emociones son contagiosas, ¿por qué la disfunción de la comunicación tampoco sería contagiosa?

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Cuando se trata de la Junta como un modelo corporativo para el pensamiento innovador, recuerde nuestro cliché acerca de dónde el cuerpo comienza a pudrirse. Boris Groysberg y J. Yo-Jud Cheng están en la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. Llevaron a cabo una gran encuesta de muestra (N = 5,000) de los miembros de la Junta en todo el mundo para comprender mejor la actitud de la Junta hacia la innovación en comparación con otros problemas de gobierno que enfrentan los directores corporativos. (2018) son juntas directivas

Según los autores:

Encontramos que las preocupaciones sobre la innovación se encuentran detrás de otros problemas para la mayoría de los directores. Menos de un tercio (30%) de los encuestados consideran que la innovación es uno de los tres principales desafíos que enfrenta su empresa para lograr sus objetivos estratégicos, y solo el 21% piensa que las tendencias tecnológicas son un desafío estratégico importante.

La innovación ocupa el quinto lugar, después de preocupaciones más convencionales, como el cumplimiento de las regulaciones.

Cuando los investigadores examinaron las respuestas de la industria, descubrieron que los directores de las industrias de servicios de salud, TI y telecomunicaciones tenían más probabilidades de considerar la innovación como un desafío estratégico principal.

Solo el 13% de los directores de la industria de energía y servicios públicos considera que la innovación es un gran desafío estratégico.

Los autores no realizaron investigaciones con los directores de empresas sin fines de lucro, pero nuestra experiencia sugiere que muchos de estos miembros de la Junta dedican más tiempo al cumplimiento y la diversión que a la innovación.

Visión Periférica Líder

A medida que aumenta la velocidad del vehículo, la visión periférica del conductor disminuye. ¡Inténtalo tú mismo!

A medida que aumenta la velocidad de los negocios, la visión periférica del CEO y la Junta disminuye.

El ejemplo clásico de negocios es Blackberry.

Blackberry fue el dispositivo móvil número 1 utilizado por las corporaciones para las comunicaciones móviles. Apple sale con su iPhone.

El iPhone de Apple no era más que un iPod de Apple con funciones de teléfono móvil.

¡Ni siquiera tenía un teclado decente!

El iPod no es una amenaza para el dominio de Blackberry en el mercado empresarial

Cuando Blackberry se dio cuenta de que Apple era una amenaza, ya era demasiado tarde.

¿Su empresa va a ser la Blackberry de su generación?

Si cree que las amenazas / oportunidades competitivas en la periferia de lo visual tienden a girar en torno a la tecnología, entonces los hallazgos de los autores son pesimistas. La tecnología incluye 5G, inteligencia artificial, Internet de las cosas, robótica e impresión en 3D:

“Le preguntamos a los directores cuáles son las tres áreas de especialización que priorizaron cuando ocuparon su asiento abierto más reciente. Sólo el 13% destacó la experiencia técnica.

“Las juntas generalmente buscaban experiencia en la industria de sus empresas (51%), estrategia (34%) y finanzas (30%)”.

Aquellos que controlan la agenda Agenda de la junta directiva.

En la mayoría de las situaciones, el Presidente de la Junta y el Director Ejecutivo trabajan juntos para establecer la agenda de la Junta de Directores para cada reunión.

Cuando se combinan el rol de Presidente y CEO, solo una persona impulsa el establecimiento de la agenda de la Junta.

Dado el tiempo limitado que las Juntas se reúnen para discutir temas, aquellos que dirigen la agenda de la Junta controlan a la Junta Directiva.

Si la innovación no es un elemento de la agenda programado regularmente cada año, ¿por qué le sorprende que su compañía esté jugando constantemente a “seguir al líder”?

Como señaló un director:

“Pasamos mucho tiempo en la estrategia operativa – crecimiento, adquisiciones, etc. – [y] no mucho en el riesgo, las personas o la innovación”.

En lugar de hacer de la innovación un evento ocasional, recomendamos que las agendas de la Junta tengan este tema como un foco de discusión de una hora cada seis meses.

Una vez que se ha estandarizado en la agenda mediante una votación de la Junta Directiva, el CEO sabe que hay un mandato para que el CEO le dé más importancia.

¿Quién es el Director de Aprendizaje de la Junta Directiva?

A medida que aumenta la velocidad de los negocios y disminuye la visión periférica, el Director de Educación de la Junta Directiva es la persona que ayuda a ampliar la visión periférica o ayuda a reducirla.

¿Tu Junta no tiene un Director de Aprendizaje?

Quien entra en el vacío de poder: el CEO.

Recomendamos que se designe claramente al Comité de Nominaciones y Gobernanza como responsable de asegurar la educación continua y apropiada del Director.

Recomendamos que el Comité retenga una tercera parte independiente para reunirse con el CEO, el Presidente y el Comité de Nominaciones y Gobernanza una vez al año para trazar los temas (competencia / tecnología / personas) que la Junta Directiva debe conocer sobre el próximos doce meses

Ese tercero será responsable de curar la información de “la mejor de la raza” en cada área y de enviar información de tamaño de bocado a los Directores cada treinta días.

Este programa educativo de tamaño reducido puede ser artículos, reseñas de libros, blogs, charlas TED, podcasts, documentos de conferencias o noticias.

Es importante que este tercero sea contratado por el Comité de Nominaciones y Gobernabilidad de la Junta Directiva. La parte deberá informar al presidente de este comité. Si la tercera parte independiente es retenida por el CEO, entonces el material educativo estará sesgado hacia el avance de la agenda del CEO.

Seamos realistas.

En un mundo ideal, los miembros de la Junta tendrían el tiempo libre y la curiosidad de buscar información periférica para ellos mismos.

En el mundo real, los miembros de la Junta no tienen tiempo para examinar toda la información que aparece en Internet y en las revistas académicas. Están ocupados con sus propias vidas entre las reuniones de la Junta. Finalmente, ellos (como la mayoría de nosotros) tienen una tendencia a recibir información que respalde su visión del mundo.

Por todas las razones anteriores, un Director de Aprendizaje independiente responsable ante el Comité de Nominación y Gobernabilidad ayuda a los Directores a tener una visión periférica a la velocidad de los negocios.

CEO como Director de la Junta Directiva Director de aprendizaje?

Como se mencionó anteriormente, si el Comité de Nominación y Gobernabilidad no se apodera de su responsabilidad de asegurar una Junta educada, entonces hay un vacío de información que el CEO debe llenar. El Director Ejecutivo ahora asume el título no oficial de Director de Aprendizaje para la Junta Directiva.

Dada la responsabilidad principal de la Junta de contratar y despedir a los CEO, ¿hay algún problema con esta imagen?

Los CEOs no son el “villano” en esta pieza. Al igual que los directores, su propia visión periférica decae a medida que aumenta la velocidad de los negocios. Una parte externa que actúe como Directora de Aprendizaje también puede ser de gran valor para el CEO.

Resumen y conclusión:

A medida que aumenta la velocidad de un vehículo, la visión periférica del conductor disminuye.

A medida que aumenta la velocidad del negocio, la visión periférica líder disminuye.

Si su negocio se está moviendo a velocidades cada vez mayores, es hora de que la Junta Directiva despida a su CEO como Director de Aprendizaje de la Junta de Directores.

Tu CEO te lo agradecerá.

Referencias

Cheng, J. y Groysberg, B. (2018) “La innovación debe ser una prioridad máxima para las juntas. Entonces, ¿por qué no lo es? ”.

https://hbr.org/2018/09/innovation-should-be-a-top-priority-for-boards-s…

Fuente: Pixabay / OpenClipart-Vectors / 27433