Rashid, * el CEO de una compañía de alta tecnología y un cliente mío durante casi una década, me llamó para decirme que teníamos un problema importante con algunos de los miembros más nuevos de su equipo de liderazgo.
¿Qué te viene a la mente cuando piensas en lo que podría constituir un "problema importante" con algunos líderes sénior? Tal vez están en una pelea? Tal vez están tomando malas decisiones estratégicas? Tal vez no están cumpliendo con los compromisos que hicieron sobre el negocio? Tal vez están siendo abusivos con sus empleados? ¿Tal vez están robando?
He visto todos esos problemas en el pasado en varias compañías. Pero nada de eso estaba sucediendo en la empresa de Rashid. El tema principal del que hablaba era mucho más sutil, y en la mayoría de los lugares incluso aceptable.
Rashid había escuchado, a través de la vid, que dos nuevos miembros del equipo se preguntaban en silencio si deberían ser honestos sobre las brechas que veían en el negocio.
¿Es realmente tan importante? ¿Cuántos de nosotros preferiríamos mantener la paz y evitar ser el detractor? ¿O priorizar ser visto como un jugador de equipo sobre la identificación de problemas que pueden estar en el departamento de otra persona? ¿O minimizar un problema de nuestro propio equipo, con la esperanza de que podamos solucionarlo antes de que nadie lo note?
La verdad es que es difícil hablar sobre temas potencialmente delicados. Pero el rápido crecimiento y los sólidos resultados de la empresa de Rashid se basaron, más que nada, en un requisito subyacente para cualquier persona en un rol de liderazgo: coraje.
El coraje subyace a toda toma inteligente de riesgos. Y ninguna compañía puede crecer sin líderes que estén dispuestos a asumir riesgos. Si no decimos la verdad sobre lo que vemos y lo que pensamos, entonces es poco probable que tomemos los riesgos inteligentes necesarios para liderar.
Entonces, sí, es un problema importante si los informes directos al CEO no están dispuestos a decir lo que realmente piensan. De hecho, diría que hay poco valor para tener altos líderes en una organización que no dicen lo que piensan.
Vale la pena preguntar si Rashid está creando un entorno lo suficientemente seguro para que las personas hablen. Es algo bueno a considerar y, en parte, es mi trabajo ayudarlo a hacer eso.
También vale la pena preguntar si los líderes tienen las habilidades para hablar sobre temas delicados con cuidado y competencia. Esto es importante porque requiere tremendas habilidades para plantear problemas difíciles de hablar de una manera que convenza a los demás para que los aborden. Pero, yo diría, en este punto de sus carreras, deberían tener esa habilidad. Y, si no lo hacen, es fácilmente entrenable.
En definitiva, esas no son las preguntas más importantes. Rashid no está ejecutando un programa de capacitación o un jardín de infantes. Dirige una empresa con líderes altamente compensados que manejan empresas grandes y complicadas, y es justo para él esperar que sean lo suficientemente valientes como para decirle lo que están pensando.
¿Cómo podrían las personas que han tenido tanto éxito en sus carreras no tener coraje para comunicar los problemas que ven en un negocio del que son responsables? Creo que el estándar para el liderazgo en la mayoría de las organizaciones es muy bajo. Permitimos que la política reemplace al rendimiento. Y está perjudicando a las buenas organizaciones.
El desafío más grande que enfrentamos como líderes rara vez es descubrir la estrategia perfecta o desarrollar un producto más inteligente o descubrir las brechas en el negocio. Se trata de ser lo suficientemente valiente y dispuesto a asumir los riesgos necesarios para hablar de la verdad difícil, a veces aterradora, y hacer algo al respecto.
Ese ha sido el secreto para el crecimiento de la compañía Rashid y el éxito de su equipo de liderazgo. Los buenos líderes casi siempre saben lo que se necesita hacer. Los grandes líderes realmente lo hacen.
Entonces, preguntó Rashid, ¿qué debería hacer?
Tienes que hablar con ellos, dije. Se directo sobre cómo crees que están perjudicando el negocio. Predicar con el ejemplo: es la única forma.
* Cambié su nombre para proteger su privacidad.
Originalmente publicado en Harvard Business Review.
