Estrés de trabajo interminable

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Fuente: Pixabay / Public Domain

Pensamos que la economía privada opera en tres sectores: (1) Brillos de crecimiento cíclico. Pero no serán brillantes por siempre. El ciclo inevitablemente cambiará. La construcción de departamentos de alquiler en ciertas ciudades sería un ejemplo. (2) Manchas oscuras de declive cíclico. Pero no estarán oscuros para siempre. Como el declive está vinculado a un ciclo económico y los ciclos cambian, las empresas mejorarán. Un ejemplo sería el sector petrolero.

Y luego está el tercer sector.

Este tercer sector sufre de compresión de márgenes más escalada de regulación gubernamental. Y no está ligado al ciclo económico. Los tiempos oscuros parecen durar para siempre.

Encontramos esta situación con algunos de nuestros clientes en la prestación de servicios de salud y algunos de nuestros clientes en la educación superior sin fines de lucro.

¿Cómo se maneja un equipo de trabajo bajo condiciones de estrés sin fin?

Administrar un equipo bajo condiciones de estrés que nunca termina

Muchos de nuestros interminables clientes de estrés buscan "seguir adelante" durante momentos de estrés y esperan a que "las cosas se arreglen" a tiempo. Estarían de acuerdo con Winston Churchill: "cuando pasas por el infierno, lo mejor que puedes hacer es … seguir adelante".

La mayoría de nuestros clientes abordan el problema con un plan en dos etapas: (1) reducción de costos mediante la terminación de algunos empleados y (2) solicitan a los empleados restantes que realicen más trabajo con menos recursos en condiciones cuando no haya "luz al final". del túnel ".

Este enfoque tiende a dar como resultado una moral deficiente y un menor tiempo de recuperación cuando las cosas inevitablemente iluminan.

¿Hay una mejor manera? Creemos que hay:

Reducción humana, construcción de espíritu de cuerpo cuando las personas se sienten desamparadas y planificación para el futuro cuando el futuro parece desesperado.

Reducción humanitaria

En respuesta a una crisis de flujo de efectivo, los líderes reducen la población de empleados, ajustan las colecciones, centralizan las funciones y se ponen difíciles con el control de inventario. La aparición de una organización trimmer completa la primera etapa.

Ningún líder responsable diría "Hemos terminado con la reducción". Una nube de incertidumbre siempre se cierne sobre la población de empleados supervivientes.

Joel Brockner y sus colegas de la Universidad de Columbia realizaron un excelente trabajo sobre cómo mantener la productividad de los empleados luego de un despido. Él y su equipo llevaron a cabo un estudio de campo sobre la relación entre la inseguridad laboral asociada con un despido y el esfuerzo laboral de los empleados que sobrevivieron.

Descubrieron que la relación tomaba la forma de una U invertida.

El rendimiento laboral fue más alto en condiciones moderadas de amenaza: los empleados comprendieron que no había seguridad en el empleo, pero sabían que la empresa los ayudaría activamente a aterrizar a través de programas generosos de indemnización y recolocación. La productividad de los empleados fue la más baja en condiciones de seguridad laboral garantizada (sin amenazas). La productividad de los empleados también fue más baja en condiciones de seguridad laboral mínima, arreglo de indemnización total y asistencia de sustitución limitada o nula (alta amenaza). Y esta es la situación que enfrentan muchos empleados hoy en día. (Brockner, 1992).

En un estudio anterior, Brockner y sus colegas descubrieron que los empleados posteriores al despido tenían las reacciones más negativas frente a la gerencia cuando se identificaban con las víctimas de despido y percibían que esas víctimas recibían una separación y un desplazamiento inadecuados. (1987).

En otras palabras, si comete un error durante un despido, hágalo del lado de ser demasiado generoso. Piense en el gasto como una inversión en la moral de los empleados restantes.

Fase dos: Inculcar Espirit de Corps cuando las personas se sienten desamparadas

A raíz de la Fase Uno, descubrimos que la mayoría de los empleados restantes informaron al menos dos de las siguientes tres quejas:

  • Niveles de alto estrés. Los empleados deben realizar sus trabajos regulares Y también deben realizar los trabajos de otros que fueron despedidos. Las demandas de rendimiento siempre parecen aumentar, mientras que los recursos continúan disminuyendo.
  • Falta de confianza sobre el futuro. Los empleados pueden tener dudas sobre la sabiduría de la estrategia de la compañía. A menudo expresan la creencia de que la alta dirección solo tiene planes tácticos para hacer frente a los resultados trimestrales. Carece de una visión convincente del futuro. Bromean sobre la sensación de estar atrapados en la excavación de carbón en el horno del Titanic cuando deberían estar pensando en saltar del barco.
  • Preocupaciones financieras personales. Los empleados señalan una movilidad económica descendente para ellos y para sus familias.

Simplemente es un mal negocio enfocarse en la supervivencia diaria mientras se espera que la baja moral de los empleados no infecte a otros empleados o clientes. La investigación es clara: las emociones son contagiosas. (Pugh, 2001).

Los líderes necesitan trabajar duro para contener las emociones negativas.

Coronel Potter como modelo a seguir para la segunda fase

Descubrimos que los líderes más efectivos construyen espirit de corps cuando los miembros del equipo se sienten impotentes.

Una forma obvia de que los líderes hagan esto es recordarles constantemente la importancia de su misión. En el cuidado de la salud, es fácil para los profesionales de atención médica de primera línea recordar que están en el negocio de salvar vidas. Los profesores ven que están en el negocio de ayudar a los estudiantes a subir la escalera del éxito económico. Pero la misión institucional central puede ser fácilmente olvidada por los empleados administrativos que barajan papeles en las entrañas de una burocracia. Necesitan que se les recuerde constantemente lo importantes que son para la misión.

Coronel Potter como modelo a seguir

El Coronel Sherman T. Potter fue el líder ficticio del Hospital Militar Militar del Tercer Ejército (MASH) en la serie de televisión de larga duración "M * A * S * H". La acción tuvo lugar durante la Guerra de Corea. Los médicos M * A * S * H ​​cumplen tres criterios:

1. Desproporcionado y sin recursos, sin embargo, tenían que funcionar bien. La mayoría de ellos fueron reclutados por el ejército y no son tres por elección libre.

2. Preocupado por el futuro. No creen en los objetivos de la guerra o ven que el gobierno tiene una salida a la guerra. Si bien el texto declarado del programa era el conflicto de Corea, el verdadero subtexto era la guerra de Vietnam.

3. Preocupaciones personales de supervivencia. El dolor, la muerte y la discapacidad son problemas cotidianos.

El Coronel Potter (interpretado por Harry Morgan) es el líder regular del Ejército de este grupo estresado. Su misión es asegurar la efectividad operativa mientras mantiene la moral alta. En otras palabras, su enfoque es Espirit de Corps en condiciones terribles. ¿Qué hace el Coronel Potter?

Con las tropas. El coronel Potter nunca es acusado por sus médicos de "no saber cuán difíciles son nuestras condiciones". Durante los momentos de crisis, llevará a cabo la cirugía. Por lo general, camina y habla con sus tropas en vez de sentarse en su escritorio escribiendo notas. De hecho, delega todas las tareas administrativas a su asistente administrativo, Radar.

Imagen de estado baja. Más allá de la insignia obligatoria de rango, el coronel Potter logró evitar las imágenes que sugerían que estaba mejor que sus compañeros soldados. Cuando el coronel Potter habla de recreación, habla de cosas simples como la pesca. El mensaje es "todos estamos en esto juntos".

Fomente las celebraciones. La unidad M * A * S * H ​​siempre estaba buscando una excusa para ir de fiesta y el Coronel Potter estaría allí para celebrar. La celebración de pequeños éxitos es fundamental durante estos tiempos. ¡La gente necesita recordatorios frecuentes y concretos de que su equipo se está moviendo en una dirección positiva, incluso si la celebración del viernes es para señalar que sobrevivimos a la semana!

Fácilmente expresa aprecio "Realmente aprecio lo que hiciste" es una frase que el Coronel Morgan pronuncia una y otra vez. Los empleados siempre necesitan un refuerzo personalizado y positivo. Pero la necesidad nunca es más necesaria que en momentos de estrés aparentemente sin fin.

Además de tener el modelo de liderazgo adecuado, descubrimos que el fomento del espíritu de cuerpo a menudo se centraba en utilizar una remuneración basada en el equipo para los trabajos bien realizados. Observamos lo siguiente: el grupo recibía entradas para el cine para ellos y sus familias, tarjetas de gasolina prepagas, etc. El enfoque grupal estaba en los pequeños lujos que las personas pueden haber eliminado durante el corte de sus costos financieros familiares. El uso de incentivos basados ​​en el equipo ayuda a reforzar "Estamos en esto juntos. No quiero decepcionar a los miembros de mi equipo ".

Por otro lado, los incentivos enfocados individualmente solo sirven para aislar a las personas de sus pares en el equipo.

Redescubre tu empatía interior

A medida que aumenta la velocidad de un automóvil, la visión periférica del conductor disminuye. Y esto crea vulnerabilidad a las colisiones laterales. A medida que aumenta el estrés en el lugar de trabajo, la empatía disminuye. Esto crea vulnerabilidad a más estrés dentro y entre los equipos. Helen Reiss es investigadora de la Facultad de Medicina de Harvard y psiquiatra en el Hospital General de Massachusetts. También es fundadora de Empathetics, Inc. La Dra. Reiss tiene una excelente charla TED sobre su investigación sobre empatía más sugerencias prácticas para recuperarla en condiciones de alto estrés (2013. También ha realizado estudios controlados que muestran cómo las personas pueden recuperar habilidades empáticas perdidas . (2014).

Fase tres: plan para el futuro cuando el futuro parece desesperado

Nuestras empresas más exitosas reúnen grupos de trabajo para desarrollar escenarios que permitan a la empresa aprovechar las oportunidades cuando las condiciones finalmente se estabilizan o se vuelven positivas. Esto es difícil de hacer cuando el estrés no se basa en la recesión económica cíclica.

Preguntas clave del equipo: (1) Además de los ingresos, ¿cuáles son los principales indicadores que nos permiten determinar si nos esperan mejores tiempos? (2) ¿Qué planes deben implementarse inmediatamente para ayudar a la unidad a reconstruir? (3) ¿Cómo podemos actuar ahora para llenar el flujo de talentos que necesitaremos en el futuro? (4) ¿Cómo podemos hacer un mejor trabajo para mantenernos en contacto con nuestros clientes / clientes?

Conclusión:

Todos los sectores de la economía experimentan desaceleraciones. Pero algunas recesiones son cíclicas. Las recesiones causadas por el ciclo económico se recuperarán cuando el ciclo inevitablemente aparezca. Pero algunas desaceleraciones son causadas por una combinación interminable de reducción de efectivo, aumento de la regulación gubernamental y aparentemente no hay un final a la vista. La prestación de servicios de salud es un sector que atraviesa estos tiempos. Ciertos sectores de la educación superior sin fines de lucro van a atravesarlo. Probablemente haya otros.

¿Cómo se maneja un equipo en condiciones de estrés percibido que nunca termina?

1. Habrá despidos en respuesta a la reducción en los ingresos. Debido a que los empleados restantes se identifican con las personas despedidas, erró del lado de la generosidad con sus programas de despido y despidos. Tratar de ahorrar dinero ahora en indemnización significa que gastará más dinero más adelante en la contratación.

2. Después de la reducción, concéntrese en mejorar el esprit de corps . Esto implica que los líderes recuerden a las personas sobre su misión y por qué es tan importante, pasar tiempo con el equipo, felicitarlos, proporcionar pequeñas recompensas basadas en el equipo por hacer un buen trabajo y aprovechar cada oportunidad para celebrar en equipo.

3. Planee para el futuro cuando el futuro parece sin esperanza. Esta planificación le permite comenzar de una vez cuando las cosas mejoran.

Puede parecer iluso para los líderes pensar que el estrés desaparecerá alguna vez. Pero el liderazgo es un arte de performance que incluye entusiasmar a los interesados ​​sobre una realidad que aún no existe.

Referencias

Brockner, J. Grover, S., Reed, T., Dewitt, R., O'Malley, M. (1987) "Reacciones de los supervivientes a los despidos: nos las arreglamos con un poco de ayuda para nuestros amigos". CIENCIA ADMINISTRATIVA TRIMESTRAL , 32,2, pp.526-541.

Brockner, J., Grover, S., Reed, R. y Dewitt, R. (1992) Despidos, seguridad laboral y esfuerzo de trabajo de sobrevivientes: evidencia de una relación de U invertido. Academy of Management, 35 (2), pp.413-425.

Pugh, SD (2001). Servicio con una sonrisa: contagio emocional en el encuentro de servicio. Academy of Management Journal, 44 (5), 1018-1027.

Reiss, H. (2013) "El poder de la empatía"

https://www.google.com/webhp?sourceid=chrome-instant&rlz=1C1CHFX_enUS574 …

Riess, H., Kelley, JM, Bailey, RW, Dunn, EJ y Phillips, M. (2012). Entrenamiento de empatía para médicos residentes: un ensayo aleatorio controlado de un plan de estudios basado en la neurociencia. Revista de medicina interna general, 27 (10), 1280-1286.