Gestionando Crisply

Bruce Tulgan fue nombrado por Management Today como uno de los pocos "gurús de la administración" y estuvo en la lista de los 50 mejores artistas de Thinkers : el ranking mundial definitivo de los 50 pensadores empresariales más importantes del mundo. Ha sido citado en literalmente miles de artículos, incluidos el New York Times, el USA Today y la Harvard Business Review . Escribe una columna regular sobre administración en el Huffington Post y es el autor de 18 libros, entre ellos, publicados esta semana, Los 27 desafíos de los gerentes: soluciones paso a paso para (casi) todos sus problemas de gestión . Lo entrevisté hoy.

Marty Nemko: Hace hincapié en la importancia de los registros regulares incluso con sus buenos empleados. ¿Por qué es eso tan clave?

Bruce Tulgan: dos razones. La retroalimentación continua evita que los malos hábitos se propaguen y se extiendan a otros empleados, incluso infectando a todo el grupo de trabajo. Igual de importante es que, si dejas que las cosas se deslicen, los problemas aumentan y la reunión de retroalimentación suele ser impactante y abrumadora, lo que lleva a una gran actitud defensiva. El empleado podría decir, por ejemplo, "si fue un problema tan grande, ¿por qué no me lo dijiste antes ?!" Por el contrario, si haces check-ins con regularidad, alentarás un progreso lento y constante. "Revisar y ajustar. Practica y afina ".

MN: ¿Cómo deberían ser normalmente esas reuniones regulares?

BT: Primero, déjenme decirles cómo no deberían verse. Muchos gerentes afirman proporcionar retroalimentación constante simplemente preguntando regularmente a los empleados, "¿cómo van las cosas?" ¿Algo en lo que estén trabajando para mejorar? "Esos tienden a ser improductivos. Aquí hay tres mejores lanzamientos para esas reuniones:

1. Pregunte, "¿qué hiciste?" "¿Cómo lo hiciste?" Y "¿qué vas a hacer ahora?"

2. Tanto el gerente como el empleado mantienen una lista actualizada de preguntas e inquietudes. El gerente también puede enumerar el contenido que le gustaría compartir.

3. Pregunte, "esto es lo que necesito de usted". "¿Qué necesita de mí?"

Esos, por supuesto, son solo lugares de inicio. Después de todo, estamos hablando de seres humanos aquí. Durante semanas y meses de tales reuniones, los diálogos cambiarán de forma para adaptarse a los protagonistas.

MN: ¿Cuáles son algunas otras preguntas que podría querer hacer en esas reuniones?

BT: ¿Ha pasado algo desde la última vez que hablamos que debería saber? ¿Hay instrucciones u objetivos que no están claros? No puedo garantizar que pueda obtenerlos para usted, pero ¿necesita recursos adicionales y para qué?

MN: Cree que establecer procesos estándar para la mayoría de las actividades puede evitar muchos problemas de gestión.

BT: el uso riguroso de los procedimientos operativos y las listas de verificación estándar siempre reduce las tasas de error al tiempo que mejora la calidad y la eficiencia. Y la mayoría de los empleados realmente aprecian tanto esa eficiencia como que tienen procedimientos claros y bien desarrollados para seguir.

MN: ¿Los gerentes generalmente tienen que desarrollar esos procesos ellos mismos?

BT: No. A menudo, las personas han desarrollado una excelente manera de hacer algo. Aliéntelos a compartirlos con usted. Ejecute la idea por parte del equipo; tal vez se pueda mejorar más o tenga un defecto fatal. Si el proceso resultante parece claramente superior al status quo, el buen gerente ordena que se trate de un procedimiento operativo estándar a menos que alguien tenga una buena razón para usar otro proceso.

MN: Digamos que un empleado tiene una mala actitud: trabaja lo menos posible, llama a los empleados a no seguir la letra de la ley para desviar la atención de sus propias fallas, pasivo-agresivamente se resiste al cambio, se queja de una gran carga de trabajo. Tu pesadilla de variedad de jardín. ¿Cuál es una forma realista de trabajar con un empleado así?

BT: Primero, no le digas a alguien con una mala actitud que él / ella tiene una mala actitud. Lo empeora. En cambio, haga que lo intangible sea tangible: describa el comportamiento. Por ejemplo, ayer, noté que entraste y de alguna manera cerraste la puerta, arrugaste los ojos al pasar junto a la gente, y se dejó caer en tu escritorio. Hace un par de días, te escuché suspirar y decirle a alguien, "este lugar es terrible". Mostrar ese tipo de actitud infecta el lugar. Si tiene sugerencias constructivas y realistas para mejorar nuestro lugar de trabajo, soy todo oídos, o comparta con alguien que pueda hacer algo al respecto. Pero mostrar públicamente una actitud negativa simplemente no es aceptable.

Observe cómo no intenté inferir los motivos psicológicos internos del empleado. Es una caja de Pandora, una que un gerente no está calificado para abrir. Manténgase enfocado en los comportamientos externos del empleado y por qué son inapropiados, pero permita que el empleado guarde la cara dándoles una salida aceptable para la queja.

MN: A veces un gerente sabe lo que debe hacer, pero el efecto acumulativo de un empleado débil no lo motiva a comenzar una vez más con una retroalimentación específica específica, metas mensurables, etc. Y como a veces es el caso, simplemente no puede disparar o transferir al empleado. ¿Qué harías en esa situación?

BT: Continuaría con la retroalimentación clara, sin emoción dispensada sobre su comportamiento, dejando en claro que es inaceptable y pidiéndoles que desarrollen un conjunto de objetivos para mejorar en la próxima reunión. La mayoría de las personas consideran embarazosas las reuniones negativas en curso y mejoran. Si es necesario, cambiaría sus responsabilidades a algo en lo que tengan más probabilidades de tener éxito.

MN: Terminemos con una nota positiva. Digamos que tiene un excelente empleado y desea aprovecharlo al máximo y, desde luego, no desea que ese empleado se vaya. ¿Cuáles son algunos consejos no obvios pero importantes para los gerentes?

BT: Explique que valora enormemente a la persona y pregúntele cómo puede hacer que este sea su trabajo soñado: ¿más o diferentes responsabilidades? Entrada en la política de nivel superior? Más recursos para implementar sus ideas favoritas? ¿Libre de los requisitos estándar de informes a corto plazo? ¿Horario flexible? ¿Teletrabajo? ¿Oportunidades especiales de entrenamiento / aprendizaje? Nuestros empleados estrella son un gran tesoro. Debemos tratarlos como tales.

La biografía de Marty Nemko está en Wikipedia.