El blogger invitado de hoy es Meredith Sandland
Mucho ruido ha surgido sobre el potencial de las computadoras para reemplazar a los humanos en la fuerza de trabajo. Desde camiones de conducción automática hasta algoritmos de aprendizaje automático que analizan grandes volúmenes de datos, cada sector se verá afectado de alguna manera. Pero al igual que los empleados humanos de hoy en día, la inteligencia artificial (IA) tendrá que ser administrada, provista de una visión (caso de uso y objetivos), reclutada (RFP o construida internamente), capacitada (implementada) y crecida en el tiempo (comentarios bucles).
Al igual que muchas nuevas tecnologías, AI parece intimidante, pero el objetivo es mejorar las vidas humanas, no reemplazarlas. Y cuanto más fuerte sea el liderazgo que maneja esta tecnología, mejores serán sus adiciones a la humanidad. Tres habilidades serán críticas para nuestra futura generación de líderes:
1.Visión
AI va en la dirección en que apunta. Un humano establece los objetivos, y la inteligencia artificial se optimiza para alcanzar esos objetivos de manera más rápida, mejor y más económica de lo que es posible. Los futuros líderes deben tener una visión clara para que siga AI. En el corto plazo, esto significa simplemente pasar más tiempo definiendo el punto de llegada. Como dijo el CEO de Oracle, Safra Catz, sobre el impacto de la IA en la función de Finanzas, en particular en una entrevista de Strategy + Business: “… mirar hacia atrás es mucho más fácil, pero también lo es mirar hacia adelante. Los sistemas calculan lo que sucedió de una manera muy precisa. Finanzas … es [ahora] el navegador del automóvil … sugiriendo rutas para probar y modelando nuevas posibilidades. No solo extrapolan del pasado; eres libre de ver qué más está pasando. Este es un trabajo totalmente diferente … “. Cuanto más fácil se vuelve el análisis analítico, más recursos se liberan para participar en actividades con visión de futuro. Mientras más audaces sean estas visiones, más increíble será el impacto para el bienestar humano.
2.Contexto y sentido común
AI puede ser capaz de examinar montones de datos, presentar correlaciones de forma retrospectiva y probarlos en el futuro, pero en este momento no tiene la capacidad de decir “solo porque los charcos y el lodo sucedan al mismo tiempo no significa que las causas del lodo” charcos. “La única forma en que una computadora puede aprender la correlación no es la causalidad, es a través de la retroalimentación una vez que la computadora aplica su” visión “y descubre que no funciona. La repetición requerida para aprender de esta manera es tan grande que es poco probable que las empresas confíen en las computadoras no entrenadas con su activo más valioso, sus clientes, para aprender en el trabajo en cientos de miles de interacciones. Esta es la razón por la cual la Inteligencia Aumentada o el Aprendizaje Semi-Supervisado son la etapa en la que veremos a AI durante los próximos años.
Los seres humanos conectan la experiencia con los datos de forma natural, pero la economía del comportamiento nos ha enseñado que incluso cometemos errores de juicio groseros en la comprensión de los datos que observamos. Una sólida comprensión de las estadísticas, la capacidad de conectar los datos con las observaciones del mundo real y el pensamiento general son fundamentales para la próxima generación de líderes. El presidente de Microsoft, Brad Smith, y el vicepresidente ejecutivo de AI, Harry Shum, escribieron en su nuevo libro “The Future Computed” que “la capacitación para un mundo impulsado por inteligencia artificial implica más que ciencia, tecnología, ingeniería y matemática. A medida que las computadoras se comportan más como los humanos, las ciencias sociales y las humanidades se volverán aún más importantes. Los cursos de idiomas, arte, historia, economía, ética, filosofía, psicología y desarrollo humano pueden enseñar habilidades críticas, filosóficas y éticas que serán fundamentales para el desarrollo y la gestión de soluciones de inteligencia artificial “.
3.Cultura
AI opera dentro de los parámetros que se le dan. Un humano establece los límites, y la inteligencia artificial se optimiza dentro de esos límites. Una computadora aún no sabe: “Solo porque podemos hacer algo, no significa que debamos hacerlo”. Los futuros líderes deben ser capaces de definir claramente cómo hacen sus negocios las empresas. Proporcionar los límites éticos dentro de los cuales operan los sistemas de IA es tan importante como desarrollar una cultura para los empleados humanos. Una cultura corporativa fuerte recompensa algunos comportamientos y no otros, independientemente de los resultados. Investigaciones recientes han demostrado que las computadoras programadas para, digamos, honestamente, de hecho se comportan con honestidad. Pero lo contrario también es cierto. Sin orientación en contrario, AI recogerá lo que le rodea. En 2016, Microsoft tuvo que sacar chatbot “Tay” de Twitter porque aprendió frases racistas, misóginas y homofóbicas de la gente con la que estaba conversando. Los trolls de Internet decidieron que Tay debería aprender lo peor, y Tay lo hizo. La humanidad está llena de cosas buenas y malas. Los futuros líderes deben estar preparados para identificar y defender el bien.
¿Qué tienen en común estas cuatro habilidades? La pregunta: “¿Por qué?” A los seres humanos les encanta preguntar “¿por qué?” Y su capacidad para hacerlo ha servido exclusivamente a su avance. A partir del momento en que un niño de 2 años aprenda la pregunta, preguntará “¿Por qué?” La pregunta “¿Por qué?” Responde lo que nos motiva, cómo se relacionan hechos dispares y cómo tratamos a otras personas.
La buena noticia es que estas habilidades también son críticas para los líderes de hoy en día. Debido a que a los humanos les encanta preguntar por qué, los empleados humanos de hoy aman a las organizaciones que hacen y responden estas preguntas. Y solo se está volviendo más verdadero. Los Millennials se han hecho famosos por su deseo de trabajar para “empresas orientadas a un propósito”: aquellos que creen que tienen un “por qué” mayor que cualquier otro artilugio que vendan, y aquellas compañías que ponen sus palabras en acción.
La mala noticia es que estas habilidades no son siempre las que las empresas valoran y recompensan. En algunas organizaciones extremas, el deseo de preguntar “por qué” se considera insubordinación. En muchas compañías, el deseo de buscar un “por qué” además de los beneficios se ve como una distracción. Y en la mayoría de las empresas, aquellos que preguntan “¿Por qué no?” Terminan yendo para comenzar su propio negocio.
Sobre el Autor:
Meredith Sandland es miembro de la Junta de Asesores de cyrano.ai, una plataforma de ventas de Inteligencia Artificial que combina conocimientos neurolingüísticos con la comprensión del lenguaje natural y el aprendizaje profundo. Meredith ha trabajado durante más de 20 años en el sector corporativo de Estados Unidos, primero como consultora y, más recientemente, como directora de desarrollo en Taco Bell. Ella ha manejado equipos tan pequeños como su laptop y hasta 140 personas.
