¿Cómo puede una empresa aumentar sus ingresos de menos de $ 400M a más de $ 1 mil millones? Esa es la trayectoria de crecimiento que lideró Don Kania cuando se convirtió en CEO de FEI, elevando el precio de las acciones de la compañía de $ 19.38 a $ 107.50 en solo 10 años. Conozca cómo Don reconstruyó el equipo de liderazgo de FEI para poner a la empresa en primer lugar, cuándo es apropiado tomar decisiones ejecutivas y cómo implementar cambios de estrategia que hagan que las personas rindan cuentas. Escucha aqui.
Transcripción
Peter : Bienvenido al podcast de liderazgo de Bregman. Soy Peter Bregman, su anfitrión y CEO de Bregman Partners. Este podcast es parte de mi misión para ayudarte a obtener una tracción masiva en las cosas que más importan. Tenemos un regalo hoy. Con nosotros es Don Kania. Don y yo hemos trabajado juntos durante años, probablemente una década o más. Don estaba con Veeco antes de irse y se unió a FEI como CEO. Cuando era CEO de FEI, entró en una organización con un stock de 19 dólares y 38 centavos e ingresos inferiores a 400 millones de dólares. Eso fue en 2006. 10 años después, cuando se vendió la compañía, el precio de las acciones estaba en 107 dólares y 50 centavos y los ingresos superaban los mil millones de dólares. Así que de $ 19.38 a $ 107.50 desde menos de 400 de los ingresos a más de mil millones, Don hizo un trabajo tremendo con FEI y él y yo trabajamos juntos durante ese período de tiempo. Así que tengo una amistad muy buena con Don y he aprendido muchísimo del liderazgo.
Don, bienvenido al podcast de liderazgo de Bregman.
Don : Hola Peter, es bueno estar aquí.
Peter : Entonces, Don, vayamos con lo que descubriste que fue más instrumental para ayudarte a mover la organización de la manera en que lo hiciste. Obviamente hay muchas cosas que hiciste. Quiero centrarme en lo que parece haber sido la mejor diferencia y también en el elemento de la gente que creo que es el equipo que tenía y lo que hizo con el equipo, que creo que en nuestras conversaciones fue un elemento importante.
Don : Sí. Creo que hubo dos grandes elementos cuando das un paso atrás. Una es lo que estaba haciendo la compañía, la estrategia de la empresa era defectuosa y no creo que eso vaya a pasar, no pasemos mucho tiempo con eso hoy. Pero creo que la otra pieza importante es hacer el trabajo y desarrollar la estrategia, necesitas un equipo de personas y un equipo de líderes, pero lo más importante es que puedes ejecutar eso y hacerlo de una manera que coincida con los valores. que quieres tener en tu compañía Y ese es, creo, un punto importante para las personas que dirigen las organizaciones y en particular para los CEO, que la forma en que desea que se haga, particularmente reflejar los valores que desea que la organización adopte o adquiera es absolutamente fundamental para hacer el trabajo que su organización tiene la tarea de hacer.
Peter : Genial. Así que definamos esto como una historia y seamos realmente específicos al respecto. ¿Qué encontraste cuando entraste en el papel y tienes tiempo suficiente para descubrir cómo se veía tu equipo y cuáles eran los problemas que enfrentabas?
Don : Un poco de antecedentes de que la organización había sufrido muchos cambios de estrategia y que terminó manifestándose en la organización con muchos comportamientos pasivos agresivos, en particular en la base, si mantengo mi cabeza baja y lo hago el mejor trabajo que pueda, ah, la estrategia cambiará y lo que sea, pero intentaré hacerlo lo mejor posible.
Peter : ¿Y fue una sensación de, "Voy a esperar a que cambie esta estrategia porque vendrá otro y tal vez me sume al carro?"
Don : Entonces, ¿para qué molestarse? ¿Derecha? Así que haré lo mejor que pueda y eso también podría crear comportamientos perniciosos, donde se desarrollaba una pequeña actividad egoísta, pero al final del día, creo que teníamos un buen grupo de personas pero ésos, ese comportamiento de la gerencia provocó el comportamiento de la base. Esa fue una.
Creo que en el equipo de gestión, definitivamente hubo cierta debilidad con solo las capacidades técnicas y ciertas rivalidades y la falta de cooperación a través de las fronteras internacionales dentro de la empresa, a través de las organizaciones dentro de la empresa.
Así que [inaudible 00:04:18] alineación, una estrategia variable, comportamientos pasivos agresivos, y al final del día, algunos de los miembros del equipo de gestión eran simplemente débiles. Y entonces había una herramienta de reparación aquí que requería algo de trabajo.
Peter : ¿Cuánto tiempo te tomó descubrir eso, verdad? Estás asumiendo el papel, todavía no conoces a nadie. ¿Cuánto tiempo te llevó ver lo que describes?
Don : Mucho de esto viene bastante rápido. Recuerdo que me comprometí con la organización cuando llegué, después de 30 días, tenía el plan clásico de 90 días, ¿verdad? Pero después de 30 días, me levantaba frente a todos y les decía lo que vi y les daba una actualización. Y nunca lo olvidaré. Puse, "comportamiento agresivo pasivo", allí. Ciertamente, no se pueden poner cosas explícitas sobre el equipo de gestión, sino sobre la estrategia, y tenemos que alinear la organización con la estrategia y que tenemos que adoptar nuestros comportamientos de modo que nos alineemos con la estrategia, uno, y trabajemos juntos como un equipo. Y creo que fue una especie de noticia para la organización que, en lugar de tener cualquier tipo de cultura individual, queríamos una cultura, quería una cultura, supongo que era clara, que era sobre el trabajo en equipo. Porque para hacer las cosas, mucha gente se está coordinando en muchas cosas. Y entonces adoptamos una visión muy parcial de la organización que sería una cultura orientada al trabajo en equipo y un sistema de recompensas orientado al trabajo en equipo para hacer con ella.
Peter : Entonces hiciste algo en esta conversación que creo que haces muy bien y que quiero señalar. Y hablar con usted sobre cómo esto jugó en el cambio que estaba haciendo. Dijiste: "Mira, lo que queremos es trabajo en equipo". Y luego dijiste: "Espera. Quiero, eso es lo que quiero ". Y tengo curiosidad sobre el papel de usted al intervenir y decir:" Yo soy el líder y esto es … hay un papel para la democracia y hay un papel para decir: 'Esto es lo importante y cómo voy a hacer que las cosas sucedan ". ¿Puedes hablar un poco de eso?
Don : Sí. Hay un … Se podría decir, hay una pequeña batalla en la cabeza en este caso, ¿verdad? Porque si eliges una cultura orientada a los equipos, a la derecha, incluso como un CEO, eres un miembro del equipo, el equipo de administración, en particular. Pero al final del día, usted también es el CEO y el CEO tiene un último llamado a las decisiones y ese fue un arma que usé con poca frecuencia. "Soy el CEO, vamos a hacer lo que quiero". Sucedió en un par de instancias de MNA. Sucedió al establecer algunos de los marcos de valores para la empresa, el trabajo en equipo incluido. Creo que tienes que empezar en alguna parte con algunas de estas cosas y, en algunas cosas, simplemente no soy un gran creyente de que debas construir un consenso al respecto, porque siempre odio el mínimo común denominador que surge de eso a menudo.
Así que vamos a elegir, como líder, escoges algunas cosas, no todo, y luego dejas que sea un marco y luego creo que tienes que ser abierto después de eso para escuchar los matices para que encajen con lo que eres tratando de hacer y de cómo su organización piensa y funciona, y en especial para nosotros, una organización global, donde teníamos, teníamos un gran contenido europeo, un gran contenido asiático, nos aseguramos de que las cosas que está delineando o las que no. las negociaciones son claras y comprensibles para ellos en su propio contexto cultural. Entonces, me refiero a que la simplicidad es realmente importante.
Peter : Sí. Y una vez más, quiero subrayar lo que creo que hace e hizo muy, muy bien, lo que realmente hace una distinción entre señal y ruido, que hay mucho ruido en el sistema y creo que fue realmente brillante al decir: "Esto es lo que importante. Todas estas otras cosas no son importantes. "Y a veces lo que era realmente importante, si no se lograba un consenso lo suficientemente rápido, tenías que intervenir y elegías intervenir y decir:" Esto es lo que estamos haciendo ". porque esto es importante y no quiero pasar seis años pensando en esto. "Y creo que eso fue muy poderoso.
¿Cómo ayudaste a la gente a no ver lo que estabas haciendo como otro cambio en la estrategia que podrían dejar de lado?
Don : Creo que se vio de esa manera al principio. Creo que es el clásico aspecto de la gestión del cambio de esto es mostrar el éxito, mantener el rumbo, elegir, explicar, mantener el rumbo, repetir. Repetir. Y luego repite. Pero luego muestre esos éxitos, demuestre que estamos haciendo esto a causa de esto, y luego diga, "Wow. Hicimos esto y esto sucedió. "Y luego puse otro simple … Las cosas tienen que ser simples para las organizaciones. No tiene permitido cambiar la estrategia a menos que tenga nueva información, nueva información sustancial. Y en el pasado, fue más caprichoso. Y creo que todos hemos experimentado eso en nuestras carreras. Pero si pones esa barrera para cambiar, ¿está bien? Te despertaste esta mañana y no te gustó esa estrategia, di: "Bueno, no, no puedo hacer eso". Lo siento, estás atascado ". Pero si vuelves con,
"Oh Dios mío, aprendimos," éramos una empresa de tecnología, "tecnológicamente podríamos o no podíamos hacer algo", o aprendimos algo sobre el mercado que no entendíamos antes o lo que sea, entonces podemos tener una discusión .
Y creo que eso ayudó a crear un poco de una barrera para los próximos niveles al tener algo de capricho en lo que también quieren hacer. Pero la repetición, repetición, repetición, mantener el rumbo, retroalimentación positiva cuando está allí. Admítelo, oye, si no funcionó, está bien, pero tengo información nueva y vamos a probar algo diferente, pero la única razón por la que estamos cambiando es porque aprendimos algo.
Peter : Correcto. Entonces, ¿qué clase de retroceso terminaste recibiendo? Avancemos un poco, salgan y digan: "Esto es lo que estoy viendo, comportamiento pasivo agresivo, es realmente importante que seamos un equipo, etc." ¿Qué enfrentaron entonces?
Don : Creo que primero fue el escepticismo, ¿verdad? Y luego hubo un proceso que tu y yo tuvimos que pasar es trabajar con algunas técnicas para hacerlo más real, explorar cómo podemos cambiar el comportamiento, porque ciertamente es un esfuerzo que requiere tiempo y consistencia para mostrar el cambio. Y luego hubo algunos cambios que tuvieron que suceder porque había miembros particularmente en el equipo de administración, el equipo ejecutivo, que llevaron ese comportamiento pasivo agresivo demasiado lejos y voy a admitir que avancé lentamente en algunos de esos puntos. Entonces quizás podamos hablar sobre eso. Pero la idea del cambio de equipo, que a fin de cuentas es el mayor mensaje para la organización de que hay una verdad real en el compromiso de cambiar y hacia dónde vamos. Y aquellos que no creen en esto ya no son empleados de la organización.
Peter : Lo he dicho y realmente creo que si realmente quieres cambiar una cultura, tienes que hacer cosas dignas de la historia dramática que le digan a la gente que te estás moviendo en esta dirección particular. Y despedir a los miembros de alto nivel del equipo de gestión es ciertamente una historia dramática digna de mención.
Don : Sí. Recuerda que … Tenía un ejecutivo que estaba a cargo de toda la tecnología de la empresa. Era una compañía de tecnología, ¿verdad? Entonces, de alguna manera, él tenía las llaves de oro del futuro. Y él era pasivo agresivo a desafiante en ciertas áreas y tenía que irse. Pero él era uno de los empleados con mayor antigüedad en una posición crítica y, como le expliqué a la junta, yo había tomado una decisión al respecto, me dijeron que no debería hacerlo. Los altos ejecutivos me dijeron que no puedo hacerlo. "No puedes hacer esto. No puedes hacer esto. "Y aminoró la velocidad, pero finalmente tuve que hacerlo por muchas razones y por el gran aprendizaje que hay cuando sabes que es lo correcto, tienes razón, tienes que hacer eso. Siempre lo haces muy lentamente porque todos somos seres humanos y es difícil hacer esa llamada.
Y al final del día, sin embargo, hubo, cerré el lazo con este ejecutivo en particular unos años después e incluso admitió que era lo correcto para él, era lo correcto para la compañía. Y estas cosas tienen una forma de resolverse y el mensaje a la base de empleados fue fantástico y realmente estaba claro que la gente entendía que hay un nuevo liderazgo, estamos yendo en una nueva dirección, hay un compromiso para que eso suceda, y cualquier La barrera, sin importar qué tan importante o qué tan importante o percibida sea crítica para el futuro, será una forma de hacer que ese cambio ocurra.
Peter : Yo diría que cuanto más críticos sean para el futuro, si son una barrera, más importante es que lo trates, ¿no? Porque es tan contraintuitivo. Si tienes a alguien que crees que es indispensable para la empresa y no aparece en la forma en que los necesitas, Y son muy difíciles de dejar porque son fundamentales para el futuro de la compañía, si no los dejas ir, el mensaje que estás enviando es que puedes salirte con la tuya si eres lo suficientemente importante. Pero el mensaje cuando los entregas es el mismo pero a la inversa. Y un mensaje mucho más fuerte que si fueran menos importantes.
Don : Al final del día, en este tipo de transición debido al componente humano es muy difícil. Nunca es tan malo como crees Y a menudo, nunca es tan bueno como piensas. Las organizaciones son robustas y las personas llenan los vacíos y yo no soy partidario de una cultura súper estrella, incluido yo mismo. Eso también encaja con los elementos de cultura que queríamos impulsar en la empresa.
Peter : ¿Cómo transmites esa última declaración en la práctica cuando en última instancia las personas en los niveles superiores a menudo intentan demostrar que son realmente indispensables o están tratando de ser indispensables o están tratando de mostrar todo su valor? Y esa última afirmación de que hiciste que no te gusta la cultura de las superestrellas y que estás más enfocado en la organización, primero que nada, hay mucha investigación para apoyar eso en este podcast, David Ulrich y yo estábamos hablando. Y la investigación que ha hecho es que una organización que funciona bien tiene cuatro veces el impacto de un grupo de estrellas con talento. Entonces, en otros términos, si tuvieras cinco estrellas con talento en una organización mediocre, serían mucho menos efectivas que una organización estelar con personas más mediocres.
Entonces, ¿cómo lo transmites cuando tienes líderes de alto nivel que a menudo quieren demostrar lo buenos que son?
Don : Creo que hay muchos aspectos en esto. Una es la gente adecuada y hablamos un poco sobre eso en términos de la organización. Pero luego, enseñando confianza a la organización, que estamos todos juntos en esto. Por lo tanto, debemos confiar el uno en el otro y luego tenemos que construir esa confianza. Para que podamos hacer el trabajo y luego alinear un sistema de recompensas con ese tipo de comportamiento. Entonces, todos estamos en el mismo bote en la clase de sistema de recompensas, todos lo están, ¿y saben qué? Todos compartiremos la victoria. Ahora, hay niveles, por supuesto. Las personas con más responsabilidad a medida que avanzas en la pirámide o lo que sea, pero está bien, eso es apropiado.
Pero al final del día, mi MBO, mis pagos estaban ligados a las mismas métricas que todo mi equipo de administración. Todos estamos vinculados a los mismos y no hubo especiales para ti o especiales para ti o lo que sea. Nop. Y estamos todos juntos en esto y todos necesitamos hacer que las cosas sucedan y luego hacemos que las operaciones diarias o el ritmo de la compañía lo respalden. Entonces, cuando tienes reuniones, todos se orientan a hacer las cosas, a tratar los problemas como grupo. Sin señalar con el dedo. Debido a que el otro aspecto de tener un equipo que confía el uno en el otro y cuando las cosas no funcionan y alguien es rechazado y tú lo cambias de lugar, eso refuerza mucha de la dinámica del equipo, está bien, vamos a reforzar este comportamiento. Vamos a mantener esto en el futuro.
Y luego dentro de la organización, todos tenemos problemas. El trabajo de la administración es resolver problemas. Y escoge los correctos, elige los más importantes, y luego todas las manos en la cubierta. No se trata de la falla de esa persona porque si usted está en el equipo de gestión, ya pasó la prueba. Ahora estamos tratando con los aspectos prácticos de dirigir una organización global compleja. Vamos a tratar con los problemas. Reasignemos los recursos que tenemos para hacer el trabajo para que todos seamos recompensados. Eso es fácil de decir, amybe, pero es difícil de hacer y estaba pensando más sobre esto, ya que hemos hablado de que se requiere una cierta actitud en el lado del liderazgo para ser un poco desinteresado en todo este proceso en el que uno da un poco de poder para obtener el beneficio o trabajar juntos.
Y luego, si lo piensas desde una perspectiva estratégica corporativa, siempre me gusta decir que donde quiero que mis ejecutivos pasen su tiempo es superando a la competencia, no pegándose entre sí. Y si puede obtener esa energía, todo se enfoca en ganar en el mercado en lugar de A contra B. Lo que está aprovechando el esfuerzo en el lugar correcto, porque es bastante difícil ganar en los negocios, y mucho menos lidiar con los problemas internos. , no quiero hacerlo Y tampoco tengo paciencia para eso. Así que eso es algo así como, está bien, soy el CEO, tienes que lidiar con esa parte. Realmente no me importa … necesitas tener un ego lo suficientemente fuerte como para saber: "Tengo mucha confianza. Puedo hacer esto realmente bien. Ahora hagamos que esta organización funcione ".
Peter : Tengo que decir que creo que tu falta de paciencia ha sido un beneficio real para la organización porque hay un cierto punto en el que simplemente no sufres tontos. No estabas dispuesto a dejar que las cosas llegaran a un punto en el que todos se frustraran con ellos. Puede dibujar una línea y avanzar más y creo que es una habilidad muy útil cuando intenta hacer crecer una empresa agresivamente.
Un par de preguntas sobre los incentivos: cuando dijiste que todo el mundo vive o muere por el éxito de la empresa, ¿había distinciones entre los incentivos de las personas si su función particular funcionaba bien y la compañía no lo hacía o en el equipo de gestión estaba todo el mundo compensa de una manera que la organización sigue haciendo bien, todo el mundo recibe una compensación? Si la organización no lo hace, incluso si su función particular funcionó bien, entonces no se está recuperando mientras que el resto de la organización no lo hace.
Don : Eso es una descripción del 80/20. Tuvimos un componente que era local. Pero al final del día, el fondo de financiación para todos los programas de bonos, los programas de acciones, fue impulsado por el rendimiento de la compañía y dentro de dos tercios de su comp, su comp variable se basó en las métricas globales de la empresa y luego había una pieza individual. Pero cuando hiciste la aritmética, era una pieza relativamente pequeña del rompecabezas. Entonces, si miras esa compensación como parte del incentivo para tener éxito, no vi eso como la única cosa.
Una vez más, le dije a la gente: "Si quieres venir a la FEI y solo te interesa el dinero, no vengas. Si estás interesado en ser una buena recompensa en una organización exitosa y conducir y hacer grandes cosas en el mercado y aprender a hacer cosas para ganar y aprender cómo formar equipos y trabajar como miembro del equipo, entonces deberías venir a la FEI. "
Peter : Es tan obvio cuando lo dices. Y, sin embargo, es tan claro que no es lo que ves en la mayoría de las organizaciones. No puedo decirle con qué frecuencia veo las organizaciones y el enfoque de competir entre sí parece tener prioridad sobre el enfoque de competir colectivamente en el mercado.
Don : Y para no decir que hicimos todo a la perfección porque lo hubo, estúpidamente creé problemas en momentos puntuales y surgieron sensibilidades cuando comenzamos a hablar sobre la planificación de la secesión, cómo hacer la planificación de la secesión y cosas por el estilo. Y particularmente para mi posición que decidí al final del día, es una idea estúpida para el CEO involucrarse en la planificación de la secesión. Esa es una responsabilidad de la junta. Y el CEO puede ser un miembro de la junta, pero no es responsabilidad del director general hacerlo y tiene que sacarlo de su plato porque crea tanto comportamiento político que simplemente no lo desea.
Peter : Entonces todos están tratando de ser amados por Don para …
Don : Y todos los demás también, ¿verdad? Entonces esto es una locura No vayas allí. Y ese fue un comentario muy liberador que aprendí de otros amigos ejecutivos. Estaba algo ansioso por todo esto, porque la junta me estaba empujando, "Oh, necesitas tener una secesión". De acuerdo. Bueno. Duh. Luego empiezas a pensar en ello y luego tuve problemas con eso y comencé a pensar: "Podríamos hacer muchas cosas diferentes". Y, por supuesto, los asesores quieren enviártele toda clase de tonterías que no debes hacer.
Y entonces alguien me dijo: "No es tu trabajo". Es el trabajo de la junta. "Y fue un comentario muy liberador porque soy miembro de la junta y ciertamente podría ofrecer opiniones. Pero al final, la junta debe poseer secesión en mi nivel. Ciertamente, dentro de mi equipo, poseo esa parte. Pero también empujé hacia abajo en la organización, porque el otro lado aprendiendo en todo esto es cuando se está construyendo confianza y se está formando un equipo, la promoción desde dentro es una herramienta tan poderosa, porque las personas entienden lo cultural expectativas explícitamente porque lo han vivido. Por lo tanto, es mucho más fácil hacer eso que cuando descubrimos que atraer personas de fuera a una organización que tiene una cultura de equipo puede ser difícil.
Peter : Fue muy difícil. Hubo muchos errores que habrían sido muy, muy difíciles de predecir, pero debido a que la cultura de la FEI estaba alineada tan colectivamente como un equipo de liderazgo de personas que luchaban juntas por el equipo y por lo mejor de la FEI en lugar de su individual intereses, era mi experiencia mientras trabajábamos juntos, era muy difícil encontrar personas que pudieran entrar al equipo y renunciar a sus egos para ser realmente parte de ese equipo. Todo el mundo habla de eso, pero cuando realmente se trata de eso, comparte tu experiencia, pero mi experiencia fue que fue muy difícil de encontrar.
Don : Lo fue, pero habiendo dicho eso, correcto, si lo piensas bien, varió entre, creo que siete y ocho, este equipo directivo a lo largo de los años. Solo dos duraron desde el principio. Y luego de eso, pienso en la mitad y la mitad. La mitad vino del exterior y la mitad vino del interior con el tiempo. Y entonces tuvimos éxito en atraer gente, pero fueron los fracasos. Aprendí cómo fallar rápido y pivotar.
Peter : ese es el punto, ¿verdad? Lo cual es del aprendizaje que usted hizo desde la primera vez que fue con ese ejecutivo, usted fue mucho más rápido al ver cuando alguien no iba a poder hacer ejercicio y hacer esa llamada.
Don : Y luego creo que el otro comentario para hacer, sin embargo, es que lo que vino con la cultura del trabajo en equipo también fue la equidad y cometimos un error en conjunto de alguien que aceptaba venir y contratamos a alguien. Siempre fuimos muy respetuosos en cualquier tipo de separación, ya sea un empleado a largo plazo o un empleado a corto plazo. Pero no creo que alguna vez hayamos descifrado por completo la forma de identificar el ajuste cultural a través del proceso de entrevista.
Creo que la gente, especialmente de nuevo, a nivel ejecutivo, está muy pulida. Ellos entienden el matiz. Pueden presentarse de esa manera, pero eso probablemente sea trabajo futuro para alguien que está empleado.
Peter : Don, esto es un placer. No llegamos a la parte de los valores, pero tal vez lo que podemos hacer es hacer un seguimiento. Veamos los comentarios que recibimos del podcast. Pero podemos hacer un seguimiento y conversar, si así lo desea, sobre los valores. Porque creo que es tan importante y creo que es el tipo de cosas que la mayoría de las organizaciones le dan un cumplido y realmente se esforzaron para que sea una parte fundamental del trabajo que estaban haciendo. Y creo que es una conversación útil. Así que tal vez podríamos recoger eso la próxima vez.
Don : Me encantaría.
Peter : Don Kania es nuestro invitado hoy. De nuevo, él era el CEO de FEI. Trajo el precio de las acciones de 19 dólares y 38 centavos a 107 dólares y 50 centavos cuando se vendió. Los ingresos pasaron de menos de 400 millones a más de mil millones. Una empresa de liderazgo muy exitosa. Y estoy muy agradecido por su amistad y por todo nuestro trabajo en conjunto y también por participar en el podcast de liderazgo de Bregman. Así que gracias por compartir tu sabiduría con nuestros oyentes.
Don : Ha sido un placer. Gracias, Peter.
Peter : Espero que hayas disfrutado este episodio del Podcast de Liderazgo Bregman. Si lo hicieras, realmente nos ayudaría si te suscribes en iTunes y dejas una crítica. Un problema común que veo en las empresas es una gran cantidad de negocios, un montón de trabajo duro que no logra mover a la organización como un todo hacia adelante. Ese es el problema que resolvemos con nuestro gran proceso de flecha. Para obtener más información al respecto o para acceder a todos mis artículos, videos y podcasts, visite peterbregman.com. Gracias Clare Marshall por producir este episodio y gracias por escuchar.
