Es cierto, las personas poseen el poder de inspirar la formación de equipos, y los equipos pueden empujar los límites del pensamiento sistémico y la acción coordinada de los sistemas.
Por ejemplo, el inspirador libro de Peter Senge The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organization , publicado en 1990, fue sin duda instrumental para impulsar un aumento radical en la prevalencia de iniciativas de trabajo en equipo observadas en organizaciones en los Estados Unidos [i], y en todo el mundo [ii]. Centrándose en gran medida en el mundo de los negocios, Senge argumentó que lograr y mantener el éxito organizacional es un esfuerzo de equipo. Senge profundiza y, en una narrativa profundamente poderosa, emerge con una hoja de ruta para el éxito organizacional.
En particular, hay cinco disciplinas que deben dominarse, dice Senge. En primer lugar, si un grupo de personas desea mantener y mantener una "organización", necesitan desarrollar una visión compartida y claridad con respecto a las acciones que son importantes para hacer realidad su visión. Segundo, los miembros del grupo necesitan comprender los modelos mentales (en particular, las suposiciones y presunciones) que dan forma a su visión particular de la realidad. En tercer lugar, necesitan compartir sus modelos mentales de la realidad entre sí para apoyar el aprendizaje en equipo. En cuarto lugar, los miembros del equipo deben cultivar el dominio personal: en particular, los individuos del grupo deben permanecer abiertos a la experiencia y el aprendizaje, y trabajar constantemente para mantener una visión clara e imparcial de la realidad. Finalmente, Senge argumentó que la disciplina que une a estas otras cuatro disciplinas: visión compartida (1), modelos mentales (2), aprendizaje en equipo (3) y dominio personal (4), es el pensamiento sistémico (5).
El pensamiento sistémico es la quinta disciplina y es esencial para la comprensión holística de cualquier problema que los miembros del equipo estén enfrentando. El pensamiento sistémico, dice Senge, es esencial si nuestro objetivo es comprender y aprovechar el cambio dentro de la compleja red de interdependencias que existen en los entornos organizacionales. Aquí está ahora Senge lo describe.
Al igual que todos los demás sistemas vivos, los sistemas organizacionales que el diseño de Homo sapiens necesita para adaptar sus actividades continuas a un entorno cambiante. Esto representa un desafío invariable para el Homo sapiens , que recién se ha despertado recientemente al darse cuenta de que, a través de todos los niveles de análisis en un sistema vivo -incluyendo individuo, equipo, organización, sociedad, ecosistema- la "red de interdependencias" que soporta la supervivencia, la adaptación y el florecimiento cambian constantemente. Es por eso que usamos la palabra "dinámico" cuando hablamos de sistemas. La palabra dinámica implica un cambio constante y, a veces, al menos en la definición del diccionario, implica progreso y otras connotaciones positivas, incluidas vivaz, vivaz, vital, vigorosa, fuerte, poderosa, potente, eficaz, audaz y emprendedora. Naturalmente, una organización que no se adapta a los cambios en su entorno corre el riesgo de "muerte" o el final de los "éxitos" de su organización. Ya no es un sistema "dinámico".
Aunque el libro de Senge ha sido muy influyente y sigue siendo culturalmente significativo en la formación de iniciativas de trabajo en equipo en el mundo de los negocios, la traducción del cambio cultural de Senge al mundo de la educación, la ciencia, la política y el diseño de infraestructura del sistema social requiere un trabajo considerable. La esperanzada síntesis de Senge -que los individuos y equipos del futuro cultiven un conjunto de disciplinas que respaldan el pensamiento sistémico abierto, reflexivo y basado en el diálogo, basado en una postura consciente y no defensiva en relación con el yo, el otro y la realidad- aún no convertirse en la corriente principal en nuestra cultura. La visión de Senge, tal como surgió en 1990, fue una consecuencia casi inevitable de una confluencia de influencias históricas y culturales que estaban surgiendo en los campos de la ciencia, la tecnología y los negocios. Mirando hacia el futuro, Senge previó el potencial de un nuevo tipo de pensamiento de sistemas basado en equipos que ayudaría a respaldar nuestro éxito adaptativo como especie, pero también previó la necesidad de que los equipos se hicieran cargo de esta nueva forma de pensar y cultivar la disciplina necesaria para hacer un buen uso de las innovaciones de pensamiento de sistemas emergentes.
Claramente, la previsión no siempre se traduce en realidad. Las visiones utópicas abundan. La evolución cultural y el rediseño de la infraestructura es lento y difícil. Mientras que el movimiento de pensamiento sistémico ha crecido y desarrollado de muchas maneras, tanto dentro como fuera de la comunidad académica, en el sector público y privado, el impulso cultural más amplio para la síntesis de la disciplina personal, interpersonal y científica que la tesis de Senge señaló ha sido limitado. Hay varias razones para esto, incluido el simple hecho de que el pensamiento sistémico basado en equipos es difícil: es difícil cultivar la disciplina requerida en un equipo, y educar a los equipos en el uso de métodos de pensamiento sistémico no es nada fácil. A nivel de la sociedad, existen desafíos relacionados, incluidos los desafíos de integrar el pensamiento sistémico en la práctica educativa, y unir caminos subjetivos y objetivos de desarrollo y formas de conocimiento. Además, si nuestros objetivos de diseño incluyen la importación de conocimiento científico en nuestros esfuerzos de pensamiento de sistemas más amplios en proyectos específicos sobre el terreno, siempre existe el desafío de la facilitación de sintetizar diversas disciplinas científicas, paradigmas, idiomas y métodos como parte de un común , esfuerzo transdisciplinario. Nuestra evolución cultural puede ser lenta frente a tales desafíos, pero el proceso evolutivo continúa de todos modos.
Esto es lo que haremos. Exploraremos el proceso evolutivo. Para hacer esto, necesitamos ampliar nuestra visión aún más y movernos más río arriba.
© Michael Hogan
