Para ayudar a las personas a tomar mejores decisiones, tenemos nueve caminos a seguir: podemos considerarlos como palancas que podemos usar para obtener impacto. Estas palancas son formas de mejorar el rendimiento cognitivo, no solo de la toma de decisiones, sino también de los juicios, los sentidos, la planificación e incluso la coordinación.
Primera palanca: aclarar los objetivos. Podemos mejorar el rendimiento aclarando los objetivos. Heath y Heath describen el concepto SMART, metas que son específicas, mensurables, procesables, relevantes y oportunas. Klein ha descrito un método de gestión por descubrimiento para ayudar a las personas a adaptar sus objetivos cuando trabajan en problemas perversos. La calidad de la decisión mejorará con objetivos más claros o simplemente más adaptados a las circunstancias,
Segunda palanca: estructurar la decisión. Podemos encontrar mejores formas de estructurar las elecciones que enfrentamos. Thaler y Sunstein han descrito varias maneras de hacer esto: establecer los valores predeterminados (por ejemplo, pedirle a la gente que rechace ser un donante de órganos en lugar de preguntar si estaban dispuestos a donar un órgano si mueren en un accidente automovilístico); establecer los anclajes (influyendo en las estimaciones de las personas al proporcionarles anclajes más precisos para que se ajusten), minimizando las pérdidas para que no se encuentre con la aversión a las pérdidas (por ejemplo, retirar las inversiones de jubilación de futuros aumentos salariales en lugar de salir del salario actual); reducción de opciones (porque las personas se sienten frustradas cuando se les pide que elijan entre demasiadas opciones). Heath y Heath han sugerido otros métodos aquí. Una es el uso de costos irrecuperables al otorgar crédito a las personas por el cumplimiento parcial de una tarea incluso antes de que comiencen. Dweck ha demostrado el efecto de preparar la identidad que adopta una persona, alentando a los estudiantes a pensar en sí mismos como trabajadores duros en lugar de personas que siempre hacen pruebas, utilizando un modelo mental de un cerebro como un músculo en lugar de un dispositivo con una capacidad fija . En esta línea, Heath y Heath hablan sobre la reestructuración de la identidad de una persona al abordar tres preguntas: ¿Quién soy? ¿Qué tipo de situación es esta? ¿Qué haría alguien como yo en esta situación? Por ejemplo, se puede hacer que los propietarios actúen de una forma más cívica ayudándolos a compararse con más vecinos con mentalidad cívica. Esto ayuda a cambiar su posición predeterminada.
Tercera palanca: entrenamiento. Los principios de la capacitación efectiva están bastante bien establecidos. Sin embargo, el entrenamiento es una de las palancas más caras de usar. Y en la mayoría de las situaciones las personas no tienen tiempo para entrenar. Por lo tanto, es posible que deseemos recurrir a otros métodos, como el aprendizaje en el trabajo (Fadde y Klein), en los que las personas pueden utilizar sus experiencias laborales para aumentar las habilidades. Cuanto mayor sea el nivel de habilidad, mejor será el rendimiento de la decisión.
Cuarta palanca: listas de verificación. En muchas situaciones, las ayudas de trabajo, como las listas de verificación, pueden aumentar o sustituir el entrenamiento. Las listas de verificación son particularmente valiosas para tareas de procedimiento, como despegar en un avión, que se interrumpen fácilmente en entornos que están llenos de interrupciones. Gawande ha descrito las diferentes formas en que las listas de verificación pueden mejorar el rendimiento. Sin embargo, las listas de verificación se vuelven menos útiles cuando la situación es más compleja y ambigua.
Quinto nivel: Incentivos. Las personas deberían esforzarse más para tomar mejores decisiones si reciben los incentivos adecuados. El tratamiento VIP es establecer incentivos que sean Visibles, Inmediatos y Personales. Los incentivos son una de las palancas más populares, pero son sorprendentemente ineficaces en la mayoría de las situaciones porque es muy difícil vincular las acciones con los resultados. Y si proporcionamos incentivos muy simples, corremos el riesgo de que los trabajadores reduzcan las esquinas para que puedan alcanzar el objetivo, incluso si eso significa una degradación general del rendimiento.
Sexta palanca: usar ingeniería de comportamiento. La calidad de la decisión debería mejorar si diseñamos las opciones de forma más inteligente, evitando errores en lugar de establecer reglas y restricciones. Considere la forma en que el equipo de carpintería está diseñado con protecciones integradas para que las personas no puedan perder los dedos. Un diseño cuidadoso funciona mejor que publicar avisos sobre los peligros de las sierras mecánicas. Es más efectivo mover los objetos de valor fuera del alcance que decirle a un "No" de un año cuando se arrastra cerca de algo que queremos proteger.
Séptima palanca: elegir a las personas adecuadas. Esta es quizás la palanca más poderosa, pero es la menos comprendida y la menos aplicada. Si podemos encontrar formas de seleccionar a los trabajadores talentosos, no tendremos que preocuparnos por la capacitación, los incentivos, las metas aclaratorias, etc.
Octavo nivel: uso de la tecnología de la información. Las personas lo harán mejor si tienen acceso a la información que necesitan, pero la tecnología tiene que ser compatible con la forma en que toman decisiones. Militello y sus colegas describieron los principios de la ingeniería de sistemas cognitivos.
Novena palanca: diseñar mejores organizaciones. Las otras ocho palancas dependerán de la organización y de cómo establece barreras para una buena toma de decisiones o la facilita. Las organizaciones disfuncionales a menudo enfatizan el desempeño libre de errores y la adherencia rígida a los estándares, incluso si estas prácticas dificultan que los trabajadores desarrollen experiencia. O una organización disfuncional puede proporcionar tan poca guía que los trabajadores están confundidos y tienen problemas para progresar. Las organizaciones disfuncionales pueden tener roles y funciones rígidos que impiden la adaptación.
No tenemos que quedar atrapados por los hábitos de usar solo una palanca, como la capacitación o los incentivos. En cambio, podemos ser más adaptables al cambiar a diferentes palancas y combinaciones de varias palancas.
