Las reuniones de la razón real son improductivas

Las reuniones improductivas se han convertido en una epidemia mundial. Desde Boston a Budapest, obstruyen los calendarios, aplastan almas y evitan el progreso hacia nuestros objetivos más importantes. La razón siempre ha parecido obvia: las personas no saben cómo llevar a cabo buenas reuniones. Las organizaciones suponen que si completan la brecha de conocimiento, las reuniones mejorarán.

Así que hemos gastado una fortuna enseñando a los líderes prácticas de reuniones efectivas: crear una agenda, articular un propósito claro, convocar reuniones solo cuando sea absolutamente necesario. Pero, sorprendentemente, el entrenamiento ha hecho una abolladura. ¿Por qué? Porque, en general, las personas ya conocen estos fundamentos de la reunión. ¿No es así?

El problema no es que la gente no sepa qué hacer; es que no hacen lo que saben. ¿Pero por qué? Lo explicaré con una metáfora.

Imagina que eres el conductor de un auto. Tu objetivo es llegar lo más rápido posible desde Nueva York a la soleada ciudad de Los Ángeles. Las reuniones son como las paradas en boxes que haces a lo largo del camino, para repostar, ajustar y obtener indicaciones.

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Sin embargo, no lleva mucho tiempo darse cuenta de que las paradas en boxes son terriblemente largas, inexplicablemente ineficaces y, francamente, son demasiadas. Parece un problema simple de resolver, por lo que promete crear una agenda, establecer un límite de tiempo y hacer paradas solo cuando sea absolutamente necesario. Pero 24 horas después te sientes desconcertado al descubrir que en gran medida no has cumplido tus promesas. Prometes esforzarte más esta vez, pero al día siguiente, después de un cambio frustrantemente escaso, todavía estás en apuros para obtener una explicación.

Eso es porque la verdadera explicación, la que ni siquiera has pensado considerar, es a la vez inquietante e increíble: sabotaje.

Sin que lo sepa, sentado a su lado en el automóvil es un pasajero. Un tipo invisible que, cada vez que intentas hacer que las paradas sean más productivas, deshace activamente tu trabajo. El pasajero no quiere llegar a LA. Para ti, las paradas en boxes ineficientes son un error. Para él, son una característica.

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Si quiere resolver el problema, no puede simplemente ingenuamente tratar de optimizar las paradas en boxes. Tienes que abordar el problema que acecha detrás del problema. Debe tratar con el pasajero.

¿Quién es el pasajero?

¿Alguna vez te has encontrado a ti mismo limpiando tu nevera en lugar de prepararte para una presentación? Binging toda la primera temporada de Stranger Things en lugar de hacer tus impuestos? Saltarse el gimnasio porque hoy es su medio cumpleaños, y dormir en ella, de repente has decidido, ¿es un regalo para ti?

Después de cada uno de estos eventos, sin duda miró hacia atrás en su comportamiento irracional con incredulidad preguntando, "¿por qué en el mundo hice eso?" La pregunta tenía un significado retórico, pero merece una respuesta: el pasajero.

A lo largo de los años, las fuerzas psicológicas colectivas que nos han impedido hacer nuestro trabajo, las que ahora llamo el pasajero, han pasado por muchos otros nombres. Los griegos lo llamaron akrasia , traducido libremente como "debilidad de la voluntad". El aclamado autor Stephen Pressfield lo llamó Resistencia, "la fuerza más tóxica del planeta". [1] Los psicólogos lo llaman procrastinación, retrasando una acción a pesar de esperar ser peor por eso. [2]

Una cantidad extraordinaria de problemas de productividad a lo largo de la historia ha sido causada por este formidable enemigo. Como las crónicas de Piers Steel en su libro, The Procrastination Equation , jeroglíficos que datan de 4000 años sugieren que los antiguos egipcios luchaban por plantar sus cultivos a tiempo. Siglos más tarde, el poeta griego Hesíodo, advirtió a sus compatriotas que "no dejen su trabajo hasta el día siguiente y el siguiente". Más recientemente, los escritores de Kafka a Hemingway a Foster Wallace han sido víctimas.

Hoy en día, mientras el pasajero sigue plagando a los agricultores, escritores y artistas, su target du jour es la organización, y las reuniones se han convertido en su arma de elección. Pero antes de que podamos entender cómo, deberíamos preguntar por qué; ¿Por qué exactamente el pasajero está tan decidido a evitar que hagamos nuestro trabajo?

¿Qué quiere el pasajero?

Nadie sabe exactamente cuándo llegó por primera vez el pasajero a la escena, pero probablemente fue hace mucho, mucho tiempo, nació con una misión simple: ayudar a los humanos a sobrevivir. Para nuestros antepasados ​​más antiguos, un enfoque en las recompensas que podrían realizarse rápidamente era fundamental para la supervivencia. Lo más importante fueron los cuatro impulsos básicos: pelear, alimentarse, huir y aparearse.

El pasajero, con su preferencia impulsiva por los placeres más pequeños ahora por placeres más grandes más tarde -en resumen, gratificación instantánea- le dio a los humanos una ventaja evolutiva.

Hoy, sin embargo, vivimos en un mundo donde la clave para prosperar es la gratificación retrasada . Para escribir un libro, construir un rascacielos, aprender a realizar una cirugía cardíaca, todos requieren una gran dosis de trabajo real e inductor de sudor. Trabajo, lo defino como cualquier actividad que nos causa algunas cosas desagradables ahora, pero nos acerca significativamente a nuestros objetivos a largo plazo. Estas son exactamente el tipo de tareas que el pasajero, todavía estúpidamente atrapado en el pasado, no quiere tener nada que ver.

¿Pero cómo exactamente el pasajero obtiene seres humanos, una especie con tantas ambiciones, para evitar nuestro trabajo? Al engañarnos. [3]

Silencioso pero mortal: Make-Work

Ya somos conscientes de la forma más obvia en que el pasajero nos distrae de nuestro trabajo, seduciéndonos con placenteras distracciones, o lo que llamo no-trabajo. Ver televisión, consultar Facebook, buscar en una tienda de electrónica (para los tecnófilos entre nosotros): todos son ejemplos.

El problema, para el pasajero al menos, es que las distracciones placenteras obviamente no son trabajo (de ahí su nombre), son arrastradas por un sentimiento insoportable de culpa que, en poco tiempo, nos hace volver al trabajo. Y entonces el pasajero tiene un engaño más sigiloso que nos mantiene distraídos por mucho más tiempo: hacer el trabajo.

El make-work se ve como un trabajo real, pero no lo es, porque no te acerca significativamente a tus objetivos a largo plazo. A diferencia del no trabajo, el trabajo hecho a mano se siente como un trabajo real, una rueda de hámster en la que el pasajero nos ceba fácilmente. Y el mayor problema es que, como no hay culpa, ni siquiera nos damos cuenta de que estamos en uno.

Para los escritores, la forma más común de make-work es la investigación. La investigación puede ser un trabajo real, permitiendo que un escritor comprenda mejor su tema, formule su argumento y se asegure de que su tesis se entrelaza con la realidad. Pero, como el pasajero entiende tan hábilmente, la investigación sin dirección o especificidad puede ser un lugar para esconderse. Una distracción no tan obvia, algunos escritores investigan durante años, convencidos de que están haciendo un trabajo real, pero al final, nunca escriban la pieza real.

Sin embargo, para las personas que trabajan dentro de las organizaciones, el pasajero nos arrulla con una actividad aún más peligrosa: las reuniones.

Para las organizaciones, las reuniones ciertamente pueden ser un trabajo real. A menudo no hay un foro mejor para comunicarse, colaborar y, lo más importante, tomar decisiones importantes. Desafortunadamente, el pasajero sabe que cuando las reuniones tienen un propósito ambiguo o menor, van desde las palancas del progreso hasta la forma de trabajo más poderosa que existe. Solo necesita un par de trucos para engañarnos.

El Houdini

Un gerente debe tomar una decisión sobre si aprobar una nueva campaña de marketing, por lo que envía un correo electrónico a su personal para organizar una reunión. Pero en el correo electrónico, en lugar de decir lo obvio, tengo que decidir si o no en la nueva campaña , ella escribe sobre la campaña, ¿o sí? ¿Ves lo que acaba de pasar allí? Llamo a este truco Houdini, porque el pasajero toma la decisión (¡puf!) De desaparecer.

El pasajero aborrece las decisiones. Él sabe que nada nos mueve más rápidamente hacia nuestros objetivos. Y si puede canalizarnos a conversaciones relacionadas con una decisión pero oscurecer la decisión en sí misma, el resultado es una discusión circular que no lleva a ninguna parte. Lo que es peor, una discusión se convierte en otra, en otra y en otra, y finalmente toma cinco reuniones para llegar a una decisión que debería haber tomado una. Marque uno para el pasajero.

Pero si de alguna manera logramos identificar la decisión, el pasajero tiene un plan alternativo: desaparecer el dueño de la decisión. Todos hemos escuchado las historias, una docena de personas en la esquina de una calle presenciando un asalto, pero nadie interviene para ayudar. Los psicólogos lo llaman una difusión de la responsabilidad: cuando no está claro quién debería actuar, nadie lo hace. El pasajero explota este fenómeno psicológico al garantizar que ninguna persona sea responsable de cerrar la decisión, por lo que la prolonga indefinidamente.

La otra forma en que el pasajero nos engaña para que hagamos el trabajo es obligándonos a reunirnos para cuestiones tan menores, que nunca justificaron reuniones para empezar.

La montaña

Todos los días, los líderes de la organización son bombardeados con docenas de asuntos urgentes. Aunque todos ellos pueden sentirse críticos para la misión, en realidad, solo una minoría es lo suficientemente vital como para garantizar la interrupción masiva que conlleva una reunión. Pero el pasajero nos asusta en la reunión incluso para lo trivial. Yo llamo a este truco la Montaña, porque nos tiene hacer una montaña de un grano de arena.

Cuando un líder técnico quiere hacer un anuncio, el pasajero le advierte que si su personal no lee el memorando o, lo que es peor, lo malinterpreta, se producirá un caos (casi seguro que no). Entonces llama a una reunión.

Se supone que una reunión semanal de administradores se enfoca en avanzar en la educación de todos los estudiantes, pero el pasajero convence al equipo de que las travesuras embarazosas de un estudiante en el partido de fútbol del viernes pasado merecen estar en la parte superior de la agenda (no es así) .

Un vendedor superior está a punto de rechazar una invitación a una reunión por un tema que no le afecta. Pero, por desgracia, el pasajero planta una semilla de FOMO en su cabeza, "¿Qué pasa si hay algo discutido que te arrepentirás de haber echado de menos?" (Es probable que no lo sean). Y así, una hora que podría haberse gastado en comprometer a su cliente potencial más importante, ahora se gasta en trabajos manuales.

Quizás si una persona gastara una hora en un tema trivial, podríamos considerarlo un trabajo real. Pero cuando cinco, seis o siete se reúnen, al igual que el despliegue de un escuadrón de bombas para rescatar a un gato de un árbol, los beneficios no superan los costos y es decididamente de trabajo.

Tristemente, estos individuos tal vez nunca se den cuenta de cuán brillantemente los engañaron para que hicieran el trabajo, o de que de hecho estaban haciendo un trabajo de reparación. Estos trucos son buenos, pero el truco más grande que el pasajero jactó es convencer al mundo de que no existía. [4]

Pero no tienes que ser tan fácilmente engañado.

La mayor fortaleza del pasajero es su capacidad para operar en la oscuridad. Afortunadamente, hay tres preguntas simples pero poderosas que nos ayudarán a encender las luces.

Nuestra mejor defensa: las tres preguntas

I. ¿Qué decisión (es) se deben tomar?

Esta pregunta debe formularse antes de llamar o asistir a cualquier reunión, pero especialmente cuando se escuche a usted mismo o a los demás pronunciar cualquiera de estas cuatro palabras de peligro: discutir, revisar, actualizar, planificar. Son signos reveladores de que el pasajero ya ha oscurecido la decisión y el trabajo a la vuelta de la esquina está a la vuelta de la esquina.

Para evitar este destino, pregunte: ¿qué decisión (es) deben tomarse? Algunas veces la respuesta será obvia, otras veces el pasajero ha enterrado la decisión tan profundamente que necesitarás hacer algunas excavaciones.

La próxima vez que llame a una reunión para revisar la propuesta, deténgase y pregúntese: ¿qué decisión se debe tomar realmente? Se dará cuenta de que el objetivo de revisar la propuesta es decidir si la acepta o no.

Cuando su jefe le diga planeemos el evento, descubra que el plan de palabras esconde varias decisiones, así que enumérelas: ¿Dónde deberíamos celebrar el evento? ¿Qué fecha? ¿A quién invitaremos?

¿Desea celebrar una reunión para actualizar a su personal sobre un nuevo cambio de política? Preguntar por qué tan implacablemente como un niño de seis años lo llevará a la decisión. ¿Por qué actualizar? Para obtener retroalimentación. Por qué retroalimentación? Para saber si el personal tiene algún problema con el cambio. ¿Por qué es importante si el personal tiene problemas? Porque si lo hacen, la política necesitará una revisión. Bingo. Ahí está la decisión: ¿necesito revisar la nueva política?

II. ¿Quién tendrá cada decisión?

Incluso cuando la decisión está abierta, el pasajero puede estar seguro de que mientras no haya nadie responsable, se producirá una discusión circular. Es por eso que, para cada decisión, debe identificar a un único titular de decisión.

Las empresas a menudo objetan, alegando que toman decisiones por consenso. Pero no hace falta decir que obtener un acuerdo general sobre una decisión suele ser el primer paso, y nombrar usted mismo al titular de la decisión no cambia eso.

El propietario de la decisión no significa el único responsable de la toma de decisiones. En cambio, significa ser el pastor del proceso de toma de decisiones, la persona cuyo trabajo es asegurarse de que se tome una decisión de manera oportuna. Esto es especialmente importante cuando el consenso es difícil de alcanzar. Mantenga una votación? ¿Tomar una decisión unilateralmente? Si el propietario de la decisión no toma estas decisiones difíciles, ¿quién lo hará?

III. ¿Esta reunión contribuye significativamente a nuestros principales objetivos?

En el bolsillo de mi camisa hay una hoja de papel doblada. En él, escribí mis tres objetivos más importantes y lo llevo conmigo a donde quiera que vaya. En todos lados. ¿Por qué? Es mi mejor defensa contra la Montaña.

El pasajero espera desesperadamente que perdamos de vista nuestros objetivos (o nunca los identifiquemos para empezar) porque cuando lo hacemos, es más fácil hacer que un topo parezca una montaña. Algo que parece importante se revela como relativamente poco importante en una comparación lado a lado con sus objetivos. Pasar una hora con su equipo debatiendo sobre el nuevo logotipo de una marca puede parecer importante, hasta que lo vea junto a su objetivo: obtener 100 nuevos clientes antes de fin de mes.

La próxima vez que reciba una invitación a una reunión, suponga que el remitente ya se ha visto comprometido por el pasajero e inconscientemente está tratando de hacer que se una a él en el trabajo. Solo responda después de haber tenido la oportunidad de consultar sus objetivos y pregúntese: "¿contribuye esta reunión de manera significativa a nuestros principales objetivos?"

***

Por desgracia, las organizaciones de todo el mundo continuarán luchando con reuniones improductivas a menos que aborden la causa raíz, el pasajero. Un saboteador furtivo dispuesto a utilizar todos los trucos del libro para evitar que hagamos nuestro trabajo.

Tenemos que permanecer vigilantes. Tenemos que hacer las tres preguntas sin descanso. Y, lo más importante, tenemos que estar aún más comprometidos con el logro de nuestra misión que el pasajero es sabotearlo.

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Notas

[1] – Gracias a Stephen Pressfield, cuyo increíble libro The War of Art fue una inspiración para este artículo.

[2] – Gracias al Dr. Piers Steel, Tim Pychyl y Alfred Mele por permitirme entrevistarlos para esta pieza. Tus contribuciones fueron invaluables.

[3] – Para ser claros, nos engañamos a nosotros mismos. El pasajero es solo una metáfora, una que representa fuerzas psicológicas que operan en nuestras propias mentes. La verdad es que somos el pasajero. Debo señalar, hay un debate sobre si realmente estamos tratando de engañarnos a nosotros mismos. Como me dijo Al Mele, autor de Self-Deception Unmasked, lo que realmente está sucediendo es un proceso involuntario llamado "creencia falsa motivacionalmente sesgada". Su caso es increíblemente convincente, pero para ahorrar un montón de resumen de investigación, voy a dejar lectores curiosos exploran el libro iluminador de Mele ellos mismos. Pero independientemente de la intención del pasajero, debemos pretender que, de hecho, está tratando de sabotearnos. Porque, como incluso Mele admite, se comporta notablemente como alguien que sí lo es.

[4] – Si no reconoces esta referencia de película, lástima de ti.

Este ensayo fue publicado originalmente en alpitt.com