Lecciones aprendidas del escándalo de Enron

Lecciones aprendidas del escándalo de Enron

por el Dr. Alan Cavaiola

Fuente: usado con permiso

Hace varias semanas, tuve la oportunidad de escuchar a Sherron Watkins hablar en una conferencia especial que presentó sobre Ética de Liderazgo que fue patrocinada por la Escuela de Negocios Leon Hess en la Universidad de Monmouth. La Sra. Watkins había escalado posiciones en el conglomerado de gas natural dominado por hombres hasta las filas de uno de los principales ejecutivos de la división Capital & Trade de Enron. Ella fue una de las primeras en descubrir las irregularidades contables que finalmente llevaron a Enron. Fue fascinante escuchar lo exitoso que Enron había sido antes de la exposición de problemas contables por parte de denunciantes como la Sra. Watkins. En su conferencia y libro (Power Failure: The Inside Story del colapso de ENRON, coautor con Mimi Swartz), lo que más resaltó fue cómo Watkins fue vilipendiado dentro de Enron por ser el "mensajero" que intentó en varias ocasiones entregar el " malas noticias "de que Enron estaba en problemas financieros.

Desde su inicio, los ejecutivos de Enron se enorgullecían de exceder sus objetivos de ganancias trimestrales, lo que a su vez mantuvo el precio de las acciones de Enron en un nivel alto y en constante aumento. Incluso cuando los precios de la gasolina bajaran, Enron era experta en alcanzar objetivos de ganancias al atraer nuevos clientes o expandirse a otros mercados. Ken Lay, el CEO de Enron había desarrollado profundas conexiones políticas con la administración de George HW Bush y con el senador senior de Texas, Phil Graham, en un momento en que la industria del gas natural estaba siendo desregulada. Las cartas definitivamente estaban apiladas a favor de Enron. Lo que Swartz y Watkins describen en Power Failure es cómo la soberbia y la arrogancia de Enron y su COO, Jeff Skilling, esencialmente empujaron a sus empleados a actuar o salir. Skilling es retratado como increíblemente creativo e inteligente, pero también como despiadado y ambicioso. El aspecto más notable de su lado más oscuro era su habilidad para intimidar a otros para que se salieran con la suya. Cuando otros ejecutivos como Watkins expresaron su preocupación por irregularidades financieras, fue acusada de no ser una "jugadora de equipo" de Enron.

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Esto plantea preguntas importantes con respecto a las instancias en que los empleados con conciencia se sienten obligados a plantear preguntas sobre prácticas comerciales poco éticas y cómo la organización responde a esas inquietudes. Lo que Watkins describe que sucede en Enron fue que el enfoque en las ganancias (es decir, los precios de las acciones de Enron) se convirtió en la prioridad n. ° 1 por encima de todas las otras consideraciones. Si su división no fue rentable, se tomó como una reflexión personal sobre ese gerente o administrador porque Enron tenía la reputación de contratar a los "mejores y más brillantes". Por lo tanto, cuando se expresaron las "malas noticias", se descartó sumariamente y los detractores fueron amonestados de inmediato por expresar tales inquietudes.

Habiendo estudiado psicología social durante muchos años, esta dinámica recuerda el concepto de "pensamiento grupal" que introdujo Irving Janis a mediados de los años setenta. Básicamente, el razonamiento detrás del pensamiento grupal fue que en grupos altamente cohesivos, a menudo se desarrolla una dinámica de espíritu de cuerpo en la que todos se adhieren a la línea del partido y el grupo considera que todo lo contrario es irónico y está diseñado para disminuir el poder del grupo. En el libro de Janis, Victims of Groupthink (1972), proporciona algunos ejemplos interesantes de cómo la dinámica del pensamiento grupal dio como resultado una toma de decisiones defectuosa similar a las decisiones financieras de Enron que eventualmente llevó a su fallecimiento y encarcelamiento de varios de sus principales ejecutivos. Pearl Harbor y la invasión de Bahía de Cochinos son dos ejemplos notables donde la dinámica del pensamiento grupal parece tomar el control en el proceso de toma de decisiones. De acuerdo con Janis, junto con el espíritu de cuerpo también hay una sensación de invulnerabilidad que ocurre. En el ejemplo de Pearl Harbor, esta sensación de invulnerabilidad tomó la forma de "tenemos la armada más fuerte del mundo, nadie se atrevería a atacar a la Marina de los EE. UU.". Sin embargo, había informes de inteligencia de la Marina y oficiales ejecutivos que sabían que los japoneses eran capaces de organizar un ataque contra los buques de guerra estadounidenses en el Pacífico. Otra dinámica es la superioridad moral que toma la forma de "somos superiores y rectos, por lo tanto prevaleceremos". Este fue ciertamente el caso en la invasión de Bahía de Cochinos, en la que el respaldo de Estados Unidos a los cubanos que se rebelaban contra el dictador comunista, Fidel Castro era visto como moralmente justo. Por lo tanto, se suponía que una vez que comenzara la invasión, otros cubanos anticastristas se unirían a la lucha. Esto es algo similar a la perspectiva errónea de la invasión de la libertad iraquí en la que las tropas estadounidenses iban a ganar los "corazones y las mentes" de los iraquíes oprimidos. Otra dinámica de pensamiento grupal es que las voces disidentes o las estrategias alternativas se topan con la oposición y quienes las expresan a menudo son silenciados o rechazados, al igual que Sherron Watkins estaba en Enron.

¿Cuáles son las lecciones que aprender del escándalo Enron? La lección obvia es que el poder absoluto corrompe absolutamente, pero el escándalo de Enron va mucho más allá de las fallas y defectos de una corporación poderosa. Se extiende también a las personalidades de quienes manejan esa corporación, el acoso escolar, la falta de brújula moral, la falta de liderazgo ético, el énfasis en las ganancias por encima de todo, etc. Se podría decir, sin embargo, "bueno, no se supone que las corporaciones ser rentable? "Por supuesto, la respuesta es sí, pero ¿a qué costo moral? Watkins comentó que si observa las empresas exitosas (y los tipos de lugares a los que las personas les gusta trabajar), se pone énfasis en el producto o el servicio que ofrece la corporación. Watkins le dio a Southwest Airlines un ejemplo en el que se hace hincapié en el cliente desde la sala de juntas corporativas hasta la tripulación de vuelo y los encargados del equipaje; se hace hincapié en el servicio. Lo que Swartz y Watkins describen es cómo Enron priorizó cuán rentable se había convertido y probablemente no fue sorprendente que, a lo largo del camino, perdieran su brújula moral.

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