Liderazgo y ropa nueva del emperador

Finalmente, algo de sensatez sobre el liderazgo y el desarrollo del liderazgo. Jeffrey Pfeffer de la Universidad de Stanford, una destacada autoridad en liderazgo, ha publicado un nuevo libro, Leadership BS: Fixing Workplaces and Careers One Truth at a Time. Como argumenta, existe una demanda casi insaciable de desarrollo de liderazgo. Este interés en el liderazgo y cómo hacerlo mejor ha creado una avalancha de libros, blogs, charlas TED y comentarios. Desafortunadamente, estas fuentes rara vez reflejan las realidades organizacionales. Tal vez esa es una razón por la cual los enormes recursos invertidos en el desarrollo del liderazgo han producido tan pocos resultados.

Fuente: Archivo de Dominio Público

Las estimaciones de la cantidad gastada en desarrollo de liderazgo van desde $ 14 mil millones a $ 50 mil millones al año en los Estados Unidos solamente, sin embargo, la investigación muestra resultados decepcionantes. Por ejemplo, una revisión de 2014 de la investigación de líderes y líderes realizada por Day y otros llegó a la conclusión de que "a mediados del siglo XXI, la gente mirará hacia atrás a nuestras prácticas actuales [de desarrollo de liderazgo] como primitivas".

Para entender por qué este es el caso, debemos entender, como señala Pfeffer, al menos tres mitos sobre el liderazgo. El primero es que pensar en el liderazgo se ha convertido en un foro para enumerar las virtudes. Hay escritores que defienden la autenticidad, la atención al bienestar de los empleados, decir la verdad, construir confianza, ser agradable, etc. Los investigadores empíricos, por otro lado, informan evidencia sobre el narcisismo positivo, autopromoción, incumplimiento de reglas, mentira y maniobras astutas sobre salarios, conseguir trabajos, acelerar el avance profesional y proyectar un aura de poder. Parte de esta discrepancia, entre las prescripciones de la vasta industria de liderazgo y los datos sobre lo que realmente produce éxito en la carrera, dice Pfeffer, surge de la tendencia, a menudo no reconocida, de confundir lo que la gente cree que debería ser cierto con lo que realmente es. Y subyacente que es un sesgo de confirmación asociado: la tendencia a ver y recordar lo que te motiva a creer.

El segundo mito es la simplificación excesiva de la complejidad real del liderazgo y el desarrollo del liderazgo. Todos sabemos que a veces es necesario hacer cosas menos admirables para lograr buenos resultados. No es de extrañar, entonces, que algunos de los líderes más exitosos y admirados, como Nelson Mandela, Abraham Lincoln y John F. Kennedy, fueran sobre todo pragmáticos dispuestos a hacer lo necesario para alcanzar objetivos importantes.

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Como tal, dice Pfeffer, cada uno de ellos (y muchos otros líderes de renombre) cambiaron sus posiciones sobre decisiones y problemas y se comportaron de manera inconsistente. Disimularon y se involucraron en tergiversaciones estratégicas, no siempre revelando sus agendas y planes completos, en parte para evitar provocar oposición. A veces, actuaban de forma inconsistente con sus sentimientos auténticos. Los seres humanos son complejos y multidimensionales, por lo que no solo las personas malas hacen cosas buenas y viceversa, sino que la idea de bueno y malo también puede ser problemática si consideramos los dilemas complicados que enfrentan los líderes para decidir si los fines justifican los medios.

El tercer mito , derivado de la simplificación excesiva, es la división de los líderes y sus acciones en buenos y malos refuerza una visión problemática, basada en el rasgo y centrada en la personalidad del comportamiento humano. Como la investigación sociopsicológica ha dejado en claro durante décadas, las personas no solo están moldeadas por sus rasgos duraderos sino que también están profundamente influenciadas por señales y restricciones que varían según la situación. Entonces adoptan diferentes tipos de comportamiento e incluso

personajes, dependiendo de las circunstancias y los diversos roles que desempeñan. Los líderes pueden comportarse de manera diferente dentro de sus familias e instituciones religiosas que en el trabajo, por poner un ejemplo. Cuando los individuos son promovidos a la gerencia, sus perspectivas cambian y también su comportamiento.

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Caracterizar el comportamiento de los líderes como algo dependiente de los rasgos inherentes proporciona una excusa fácil para evitar el tipo de comportamiento y estrategias que pueden requerirse para hacer las cosas. Pfeffer proporciona un ejemplo simple, las personas a veces dicen que no son usuarios de redes, como una forma de explicar su renuencia a construir las relaciones sociales tan necesarias para el éxito. Pero tampoco nacieron caminando ni usando el baño. El comportamiento y las habilidades de red, como todos esos comportamientos y habilidades, se pueden aprender, como lo ha demostrado el sociólogo Ronald Burt de la Universidad de Chicago.

Así que mientras los programas de desarrollo de liderazgo no aborden las culturas organizacionales de:

• Desconfianza y poco intercambio de información útil y oportuna : una mentalidad de "política primero" que premia la administración de apariencias por encima de la acción y el acaparamiento de información entre jugadores que ven a sus colegas como competidores.
• Baja receptividad al cambio difícil: el cambio difícil (incluso cuando es obviamente beneficioso, por ejemplo, dejar de fumar o seguir una dieta) es fácil de profesar, es difícil de hacer. Los líderes deben demostrar su propia disposición y capacidad de cambio antes de preguntarle a los demás.
• Más habla que acción, luego acción desalineada : como se sugirió anteriormente, la comprensión no necesariamente da como resultado un cambio. Cuando los líderes no logran inspirar un desarrollo de liderazgo significativo, cada individuo llegará a su propia interpretación del liderazgo que resulta muy a menudo en silos organizacionales.
• Acción mecanizada : cuando los empleados se convierten en criaturas de hábito en lugar de estar genuinamente abiertos a aprender y cambiar.
• La complacencia : Frente al esfuerzo necesario para desarrollar un comportamiento de liderazgo verdaderamente complejo, todos se conforman con que el statu quo sea lo suficientemente bueno, entonces, ¿por qué hacer un gran esfuerzo para cambiar?

No espere ver un desarrollo de liderazgo exitoso. Por lo tanto, si busca una guía sobre cómo abordar el liderazgo y el desarrollo del liderazgo, no encontrará un mejor lugar para comenzar que Pfeffer's, Leadership BS: Reparar lugares de trabajo y carreras Una verdad a la vez.