Podemos estar viviendo la ilusión de que las cosas que vemos y pensamos son "la verdad" o "la realidad". ¿No tendría eso enormes implicaciones para nuestros líderes que tienen que tomar decisiones importantes que nos afectan a todos? Este es el argumento presentado por dos prominentes psicólogos, Christopher Chabris y Daniel Simons.
¿Viste al gorila en el video? En uno de los experimentos psicológicos más famosos, a los sujetos se les mostró un video, de aproximadamente un minuto de duración, de dos equipos de personas, uno con camisas blancas y otro con camisas negras, moviéndose y pasándose pelotas de baloncesto. Se les pide que cuenten la cantidad de pases aéreos y de rebote realizados por el equipo que viste de blanco. A la mitad del video, una mujer con un gorila de cuerpo entero camina lentamente hacia el centro de la pantalla, golpea su pecho y luego sale de la imagen. Cuando a las personas que ven el video se les pregunta si vieron al gorila, aproximadamente el 50% dice que no lo vieron.
Este experimento fue diseñado y publicado en 1999 por los psicólogos Christopher Chabris y Daniel Simons. En su libro, Gorila invisible: y otras formas en que nuestras intuiciones nos engañan, Chabris y Simon discuten las implicaciones cotidianas de la vida. Identifican a los autores como "la ilusión de la atención", como el tema del video, diciendo que todos a menudo están conscientes de las limitaciones de nuestra atención, pensando que vemos el mundo tal como es en realidad ", pero nuestra vívida experiencia visual desmiente una sorprendente ceguera mental ". Continúan explorando una serie de ilusiones relacionadas relacionadas con la percepción, la memoria, el conocimiento y la habilidad como problemas de ilusiones.
Argumentan que la memoria se desvanece con el tiempo y está distorsionada por nuestras creencias, deseos e intereses. Los eventos que ocurren mucho después de la experiencia original distorsionan el recuerdo. Incluso hablar de un recuerdo lo distorsiona. Sin embargo, tendemos a pensar que la memoria es objetivamente veraz, como una grabación perfecta. Estas afirmaciones están en línea con las últimas investigaciones cerebrales según lo informado por neurocientíficos como Antonio Damasio, John Ratey y David Doidge, quienes subrayan que debemos deshacernos de la idea de que el cerebro es un dispositivo de grabación perfecto, registrando con precisión lo que realmente sucedió y convirtiéndolo en una memoria precisa. Nuestros cerebros exploran el entorno para buscar patrones que sean familiares e interpretar la experiencia. Esa interpretación está sujeta a una gran variedad de influencias que varían de persona a persona.
Charbris y Simon examinan la ilusión de conocimiento y confianza. Tendemos a pensar que sabemos más que nosotros y que somos mejores que lo que somos, sostienen los autores. Dicen que sufrimos de lo que los psicólogos llamaron el "efecto Lake Wobegon" basado en la ciudad ficticia de Garrison Keillor donde todas las mujeres son fuertes, todos los hombres son guapos y todos los niños están por encima del promedio. Los autores citan encuestas en las que el 63% de los estadounidenses y el 70% de los canadienses se consideran más listos que el promedio. Los autores también señalan que las personas erróneamente tienen una ilusión de causa y efecto, cuando todo lo que existe son eventos aleatorios o una correlación.
Charbris y Simon identifican lo que llaman la "ilusión de potencial", que es la creencia de que "en nuestro cerebro existen vastas reservas de capacidad mental no explotada, esperando a que se acceda", lo cual argumentan es un mito poco fiable promovido en la psicología popular. También apuntan a las numerosas afirmaciones sobre el desarrollo cerebral desde el efecto Mozart hasta los juegos cerebrales, diciendo que no hay evidencia de que estas cosas aumenten el funcionamiento del cerebro. Afirman que la única evidencia para mejorar la función cerebral es el ejercicio físico.
Los autores abordan lo que se llama la "ilusión de confianza", que describen como una subestimación de nuestra capacidad de ser engañados o engañados. Ellos argumentan que nuestra sobreestimación de nuestras habilidades tiene consecuencias especialmente profundas, cuando nos hace perder de vista nuestras limitaciones y olvidar cuán frágiles pueden ser nuestras percepciones. Igualmente inquietante es, dicen, nuestra tendencia a sobrevalorar la seguridad en nosotros mismos y confundir la confianza con la competencia. Por error asociamos la confianza con la capacidad.
En su artículo en la Crónica de la Educación Superior, Simons y Chabris afirman que "la intuición significa cosas diferentes para diferentes personas. Para algunos se refiere a un repentino destello de perspicacia, o incluso a la experiencia espiritual de descubrir una verdad previamente oculta. En su forma más mundana, la intuición se refiere a una forma de saber y decidir que es distinta y complementaria del análisis lógico ". Continúan argumentando que" la intuición puede ayudarnos a tomar buenas decisiones sin perder el tiempo y el esfuerzo necesarios para calcular el óptimo decisión, pero los atajos a veces conducen a callejones sin salida ".
Simons y Chabris concluyen que "la intuición no siempre es incorrecta, pero tampoco es un atajo en torno al arduo trabajo del análisis lógico y la elección racional. El problema con la intuición es que si bien los modos de pensamiento intuitivos son más fáciles de usar que los modos analíticos, están mal adaptados a las circunstancias del hombre y las decisiones que enfrentamos en el mundo moderno ".
Entonces, ¿qué vamos a hacer con todo esto? Simons y Chabris indican que podemos confiar en nuestra intuición, y Gladwell dice que debemos hacerlo. No lo veo como un argumento de uno u otro. Chabris y Simon identifican algunos problemas serios asociados con las ilusiones que tenemos sobre la memoria y la "realidad verdadera", todo lo cual está respaldado por investigaciones recientes en neurociencia. Por otro lado, esta misma investigación ha demostrado que la función principal del cerebro no es registrar la "realidad" en los recuerdos, sino interpretar y desarrollar una historia, que es la preferencia del cerebro para la comprensión.
En marzo de 2010, McKinsey Quarterly , Daniel Kahneman, psicólogo y ganador del Premio Nobel de Economía, y Gary Klein, científico principal de MacroCognition, hablaron sobre el poder de la intuición para apoyar la toma de decisiones en situaciones de alta presión. Cuando se le preguntó, "¿cuándo deberías confiar en tu instinto?" Klein respondió, "nunca", argumentando que los líderes necesitan evaluar consciente y deliberadamente sus sentimientos viscerales. Kahneman argumenta que cuando los líderes están bajo presión del tiempo para tomar una decisión, necesitan seguir su intuición, pero agregar ese exceso de confianza en la intuición puede ser una poderosa fuente de ilusiones. Klein sostiene que la intuición es más confiable en condiciones estables estructuradas pero puede no ser confiable en condiciones turbulentas, usando el ejemplo de un corredor que elige acciones. Kahneman advierte a los líderes que tengan cuidado con la "intuición de los expertos", a menos que esos expertos hayan tratado muchas situaciones similares en el pasado, citando el ejemplo de los cirujanos ".
En la publicación, Science , los investigadores Ap Kigksterhuis, Maarten Bos, Loran Nordgen y Rick van Baaren sostienen que la toma de decisiones efectiva y consciente requiere recursos cognitivos, y dado que las decisiones cada vez más complejas aumentan la presión sobre estas fuentes, la calidad de nuestras decisiones disminuye. a medida que aumenta su complejidad. En resumen, las decisiones complejas invaden nuestros poderes cognitivos.
Por otro lado, argumentan los investigadores, la toma de decisiones inconsciente -o intuición o instinto instintivo- no requiere recursos cognitivos, por lo que la complejidad de la tarea no degrada su efectividad. Esta conclusión aparentemente contra-intuitiva es que aunque las decisiones simples se realzan con el pensamiento consciente, lo contrario es cierto para el pensamiento complejo.
David Shaywitz en su artículo en The Wall Street Journa revisa el libro de Chabris y Simons y comenta que "efectivamente al notar cómo las narraciones llenas de ilusión [como las de Malcolm Gladwell] pueden ser engañosas, aquellas que nos contamos a nosotros mismos y las que a menudo leen … escritores, muestran, a menudo elaboran sus historias asumiendo relaciones causales no probadas y asumiendo que tienen acceso a verdades subyacentes que, de hecho, no se pueden conocer ". Shaywitz, que es una académica adjunta del American Enterprise Institute, tiene problemas con Chabris y Simons, al decir que "para bien o para mal, las narraciones son la forma en que entendemos la vida", y que a pesar de sus limitaciones, nuestra intuición es una forma valiosa de entender la vida y la realidad.
Según el Dr. Michael Gershon, autor de El segundo cerebro: la base científica para Instinto intestinal, solo hay un problema con la suposición de que tomamos nuestras mejores decisiones lógica y racionalmente: está mal. No es como funciona el cerebro. Por primera vez en la historia de la humanidad, podemos mirar dentro de nuestro cerebro y ver cómo pensamos. Resulta que no fuimos diseñados para ser racionales o lógicos o incluso particularmente deliberados. En cambio, nuestra mente tiene una red desordenada de diferentes áreas, muchas de las cuales están involucradas en la producción de emoción.
El Dr. Gershon ha dedicado su carrera a comprender el intestino humano (el estómago, el esófago, el intestino delgado y el colon). Sus treinta años de investigación han llevado a un redescubrimiento extraordinario: células nerviosas en el intestino que actúan como un cerebro. Este "segundo cerebro" puede controlar nuestro intestino por sí mismo. Nuestros dos cerebros, el que está en nuestra cabeza y el que está en nuestro intestino, deben cooperar. Si no lo hacen, entonces hay caos en el intestino y miseria en la cabeza, todo, desde "mariposas" hasta calambres, desde diarrea hasta estreñimiento. El trabajo del Dr. Gershon ha llevado a nuevas comprensiones radicales sobre una amplia gama de problemas gastrointestinales que incluyen gastroenteritis, estómago nervioso y síndrome del intestino irritable. "El segundo cerebro" representa un salto cualitativo en el conocimiento médico y ya está beneficiando a pacientes cuyos síntomas fueron descartados anteriormente como neuróticos o "todo está en tu cabeza".
Las reacciones intestinales resultan ser más precisas en su capacidad de predecir los resultados que los planes "científicos" más cuidadosamente establecidos. En su libro Gut Feelings: The Intelligence of the Inconsciente, el Dr. Gerd Gigerenzer, director del Instituto Max Planck para el Desarrollo Humano en Berlín, define "reacciones viscerales" como un juicio que es rápido y llega rápidamente a la conciencia de una persona. La persona no sabe por qué tiene esta sensación pero es lo suficientemente fuerte como para hacer que actúen en consecuencia. "Lo que no es instinto visceral es un cálculo. No sabes por completo de dónde viene ". Según Gigerenzer, una reacción visceral puede ser tan precisa porque las reacciones intestinales hacen un gran uso de las increíbles capacidades del cerebro que la naturaleza ha pasado eones evolucionando para ayudarnos a sobrevivir. Y las emociones juegan un papel crítico.
Jonah Lehrer, autor de How We Decide, argumenta que no fuimos diseñados para ser racionales o lógicos o incluso particularmente deliberados. En cambio, nuestra mente tiene una red desordenada de diferentes áreas, muchas de las cuales están involucradas en la producción de emoción. Cada vez que tomamos una decisión, el cerebro está inundado de sentimientos, impulsado por sus pasiones inexplicables. Incluso cuando tratamos de ser razonables y moderados, estos impulsos emocionales influyen secretamente en nuestro juicio.
¿No sería una sorpresa si supiéramos que el comportamiento no ético es ayudado más que prevenido por la razón?
En una serie de experimentos de Chen-Bo Zhong de la Universidad de Toronto , puso a los sujetos de prueba en interacciones con un socio anónimo donde tenían dos opciones: tratar a sus parejas de manera justa o mentirles. Si decidían mentir, ganarían a expensas de sus socios. Antes de tomar la decisión de hacer trampa o ser justo, se alentó a la mitad del grupo de prueba a pensar racionalmente sobre la situación e ignorar sus emociones. Dado este consejo, la mayoría (60%) analizó la situación y concluyó que deberían engañar a sus socios. A la otra mitad del grupo de prueba se les recomendó que tomaran una decisión basada en los "sentimientos viscerales". Solo el 27% de ellos mintió y engañó a sus parejas.
Zhong informó otro fenómeno interesante en su experimento. Cuando a sus sujetos se les dio la opción de interactuar con un compañero racional de toma de decisiones, frente a un socio emocional con confianza en el intestino, el 75% eligió al compañero racional. Zhong concluyó que "los procesos deliberativos pueden otorgar licencias de comportamientos cuestionables al enfocarse en resultados monetarios tangibles y en reducir la influencia emocional".
Mientras que varios investigadores pueden estar en desacuerdo sobre la mejor manera de tomar decisiones complejas o estratégicas, sacan a la luz para los líderes la importancia del pensamiento racional y lógico y del pensamiento inconsciente intuitivo o visceral. Dado que los últimos dos siglos se han centrado principalmente en el valor del pensamiento científico y lógico, los argumentos en pro del equilibrio y el lugar del pensamiento intuitivo, pueden ser una dirección positiva. Y entender cómo nuestros cerebros crean la ilusión de la realidad (la verdad), es posible usar el pensamiento lógico e intuitivo.
