¿Matar tus clasificaciones de rendimiento? Cómo asegurar el éxito

Por David Rock y Beth Jones

Fanatic Studio / Alamy
Fuente: Fanatic Studio / Alamy

En 2014, Cigna decidió repensar su filosofía y proceso de gestión del desempeño luego de revisar los hallazgos de investigaciones recientes sobre motivación humana. La compañía redujo sus calificaciones de desempeño de fin de año y en su lugar solicitó a los gerentes que llevaran a cabo conversaciones más frecuentes, menos formales y de control con los subordinados sobre su desempeño, enfatizando el aprendizaje continuo y el crecimiento. El objetivo de Cigna en este cambio fue respaldar las expectativas empresariales agresivas: crear un ambiente de trabajo más positivo y motivador mientras se mantiene plenamente comprometido con una filosofía de compensación de "pago por desempeño". Tres años más tarde, el nuevo proceso de gestión del rendimiento todavía está en marcha, y una encuesta reciente de empleados mostró resultados positivos generales.

Y Cigna no está solo. Cada vez más empresas se han alejado de las clasificaciones de desempeño y están construyendo una cultura de colaboración más sólida en la que los empleados les piden a los gerentes y colegas que participen en conversaciones más frecuentes sobre su desempeño. Los primeros en adoptar este nuevo enfoque -compañías como GE, Microsoft, Juniper Networks, Adobe y Autodesk- dicen que no tienen planes de regresar. Las cifras sugieren que el movimiento se está convirtiendo en un carro. En 2012, nuestra investigación mostró que solo una docena de empresas más grandes habían decidido eliminar la calificación formal de las personas y centrarse en cambio en alentar a los gerentes a mantener conversaciones de calidad. Para 2015, el número había aumentado a 55, y para 2016, era 150. La semana pasada, en la Cumbre Anual de NeuroLiderazgo en la ciudad de Nueva York, demostramos que hay más de 400 grandes organizaciones en este camino, incluidos muchos bancos y gobiernos importantes. agencias, haciendo de esta una de las tendencias de más rápido movimiento en recursos humanos.

La gran pregunta, por supuesto, es si la reingeniería de un proceso de gestión del rendimiento realmente ayuda a una empresa a tener un mejor rendimiento. Lamentablemente, los datos del precio de las acciones u otros indicadores financieros aún no han revelado una respuesta obvia.

Sin embargo, está surgiendo una clara señal sobre el compromiso de los empleados, que se ha encontrado consistentemente correlacionado con el desempeño del negocio. Recientemente, un grupo de investigación en el Neuroleadership Institute (donde somos líderes senior) estudió a 27 empresas que se habían librado de las calificaciones formales y tenían entre dos y cinco años en su nuevo marco de gestión del rendimiento. Y de las 22 firmas que monitorean el compromiso de los empleados, todas ellas encontraron que subió después de que el nuevo sistema estaba en su lugar, y ha seguido haciéndolo.

Consideramos que el camino para reimaginar la gestión del rendimiento es positivo cuando los gerentes mantienen más conversaciones con los miembros del equipo sobre el rendimiento, estas conversaciones son de mayor calidad que las evaluaciones anuales que reemplazaron y el compromiso aumenta, no solo en el primer año, sino en el segundo año también. Este estándar fue cumplido por cada organización que podemos encontrar que tomó tres pasos.

El primer paso es tener un marco para alentar las conversaciones regulares. Las empresas que están teniendo éxito en esta transformación no solo eliminan las calificaciones y le dicen a los gerentes que discutan lo que quieran, cuando lo deseen. Ponen en práctica expectativas explícitas, como requerir cuatro conversaciones sobre objetivos. Muchas empresas brindan orientación sobre los tipos de preguntas que desean que hagan los gerentes en estas conversaciones.

El segundo paso es garantizar que las conversaciones se centren en el futuro, y que no sean solo las mismas discusiones de evaluación anteriores, sino ahora sin clasificación.

El tercer paso implica algún tipo de gestión del cambio, como capacitar tanto a los gerentes como a los empleados para tener conversaciones de calidad sobre el rendimiento; proporcionar herramientas just-in-time, guías de conversación y enfoque continuo; y mensajes consistentes de los principales líderes de toda la organización.

El éxito logrado es aún más sorprendente porque los principales líderes en cada una de estas 27 organizaciones consideraron que sus gerentes no estaban preparados con las habilidades que necesitaban para llevar a cabo estas conversaciones. Al principio, nadie pensó que sus gerentes podrían ser buenos entrenadores y guías para sus subordinados de una manera relativamente desestructurada. Claramente, muchas compañías asumieron que debido a que los gerentes son malos en las conversaciones orientadas a la calificación (que por naturaleza están altamente estructuradas en torno a las cifras), serían incluso peores en las conversaciones más relajadas sobre las aspiraciones y perspectivas generales de los empleados.

Pero eso pasa por alto un problema crítico: por qué el enfoque orientado a las métricas para las clasificaciones de desempeño era contraproducente en primer lugar. En su núcleo, hay dos problemas básicos con la gestión del rendimiento. En primer lugar, etiquetar a las personas con cualquier tipo de calificación numérica o clasificación genera automáticamente una abrumadora respuesta de "lucha o huida" que daña el buen juicio. Prepara a las personas para una reacción rápida y un movimiento agresivo. Esto conduce naturalmente a conversaciones altamente cargadas y emocionalmente desafiantes. Además, al menos la mitad de todos los empleados recibirán una calificación B o C, sin importar cuán arduamente trabajaron o cuántas calificaciones A obtuvieron en el pasado. Luego, los gerentes deben hablar sobre la decepción en los números y las diferencias en las clasificaciones entre pares, con la mayoría de sus informes directos. Esa es una conversación especialmente incómoda.

Elimine la discusión de las métricas, y las personas pueden enfocarse en lo que han contribuido y lo que han aprendido. Esta conversación todavía puede ser un desafío, pero es mucho menos amenazante, y ofrece oportunidades para que los empleados y sus supervisores hablen reflexiva y reflexivamente sobre su interés mutuo: el vínculo entre el crecimiento individual y el crecimiento de la empresa.

Las métricas de rendimiento refuerzan lo que Carol Dweck, la profesora de psicología de Lewis y Virginia Eaton en la Universidad de Stanford, denomina la "mentalidad fija", o la creencia de que la inteligencia y el talento se establecen al nacer y permanecen estáticos. Si obtienes un 2 en una evaluación de desempeño, sientes que siempre serás un 2. Pero las nuevas conversaciones fomentan una "mentalidad de crecimiento", basada en la creencia de que las personas siempre pueden cambiar y mejorar.

Estos factores ayudan a explicar por qué, de las compañías que rastrearon la calidad de la conversación, el 100 por ciento dijo que había mejorado. Algunas encuestas mostraron que las impresiones de calidad aumentaron de dos a tres por ciento al año. Además, el 83 por ciento de las empresas informaron que la frecuencia de conversación aumentó en comparación con años anteriores. Y el 100 por ciento de las empresas que transformaron sus sistemas de gestión del rendimiento de esta manera respondieron afirmativamente a la pregunta "¿Ha valido la pena hasta ahora?" Como dijo un líder de recursos humanos, "El contraste en la calidad de la conversación es tan grande que si tuviéramos que volver al viejo sistema, sería la evolución inversa. Usted simplemente no regresa ".

¿Qué es lo siguiente? Hace poco formulamos esta pregunta a más de 100 empresas en un retiro en Silicon Valley. Muchos se están moviendo hacia la retroalimentación diaria, lo que podría parecer una buena práctica, pero que podría ser contraproducente. El cerebro humano tiende a considerar las críticas de otras personas, incluso si son generalmente positivas, como una amenaza para el estatus social. Los comentarios sobre el rendimiento, en particular, tienden a activar la red de amenazas primaria del cerebro, que produce un sentimiento similar al dolor físico.

Las empresas que desean eludir esta respuesta de amenaza pueden crear una cultura de retroalimentación que aborde directamente el problema de la amenaza. Deje de decirles a las personas que den retroalimentación como práctica, y en su lugar, anime a sus empleados a que aprendan a pedir comentarios. Cuando una persona solicita retroalimentación, él o ella está menos ansioso por recibirla, y el dador también se siente menos ansioso. Si los empleados son alentados y entrenados para solicitar retroalimentación regularmente, la obtendrán cuando la necesiten, y la obtendrán de más personas, lo que puede mitigar el sesgo que implica la retroalimentación de una sola fuente. Ahora se está probando una cultura de "pedir retroalimentación" en una serie de grandes organizaciones, con algunos resultados iniciales interesantes. A medida que continúen las investigaciones en esta área, ayudará a todas las empresas a mejorar estas prácticas y, por lo tanto, ayudará a la gestión del rendimiento a hacer lo que realmente debería hacer: permitir que las personas den lo mejor de sí y aprovechen al máximo su trabajo.

Este artículo apareció originalmente en estrategia + negocio.