La mayoría de los programas de desarrollo de liderazgo, ya sea a nivel universitario o a través de seminarios y capacitación, no han logrado producir buenos líderes.
El liderazgo debe ser importante. Se han escrito más de 20,000 libros y miles de artículos sobre los elementos críticos del liderazgo y el impacto que tiene en las personas, las organizaciones y los países, si no en el mundo.
Sin embargo, incluso hoy, a pesar de la sabiduría colectiva de siglos sobre este tema, la confianza en nuestros líderes es baja y continúa disminuyendo. El setenta y siete por ciento de los encuestados a nivel nacional en los EE. UU. Dicen que el país ahora tiene una crisis en el liderazgo y los niveles de confianza han caído a los niveles más bajos registrados en los últimos tiempos.
Esos son algunos de los hallazgos clave de una encuesta a nivel nacional, en 2012, el Índice Nacional de Liderazgo (NLI), publicado por el Centro para el Liderazgo Público de Harvard Kennedy School y Merriman River Group. La encuesta es la séptima medición anual de las actitudes públicas hacia 13 sectores diferentes de la vida estadounidense, que van desde negocios y sin fines de lucro a la política y la religión. Solo en dos sectores medidos en el informe del año -militar y médico- los líderes recibieron puntajes de confianza por encima del promedio. Las calificaciones de los once sectores restantes cayeron en el rango inferior a la media o se mantuvieron en el rango inferior a la media. Wall Street y el Congreso se destacaron como los sectores en los que los estadounidenses tienen menos confianza; de hecho, la calificación de confianza para estos dos apenas fue superior a "ninguno".
En las últimas dos décadas, el 30% de los directores ejecutivos de Fortune 500 han durado menos de tres años. Tasas de fracaso ejecutivo principales tan altas como el 75% y raramente menos del 30%. Los jefes ejecutivos ahora tienen una duración de 7.6 años en un promedio global de 9.5 años en 1995. Según el Centro para el Liderazgo Creativo, el 38% de los nuevos ejecutivos principales fracasan en sus primeros 18 meses en el trabajo.
Parece que las principales razones del fracaso no tienen nada que ver con la competencia, el conocimiento o la experiencia. Sydney Finkelstein, autor de Why Smart Executives Fail, y David Dotlich y Peter C. Cairo, en su libro , Por qué fracasan los CEOs: Los 11 comportamientos que pueden descarrilar su ascenso a la cima y cómo gestionarlos , presentan razones convincentes de por qué los ejecutivos principales fallar, la mayoría de los cuales tienen que ver con arrogancia, ego y falta de inteligencia emocional.
En un provocativo artículo en Harvard Business Review Blogs , Tomás Chamorro-Premuzic, autor del libro es Confianza: Superar la baja autoestima, la inseguridad y la autoduda. argumenta que hay más hombres que fracasan como líderes que las mujeres: "La razón principal de la desigual relación de sexo de gestión es nuestra incapacidad para discernir entre la confianza y la competencia. Es decir, porque nosotros (las personas en general) comúnmente malinterpretamos muestras de confianza como un signo de competencia, nos engañamos al creer que los hombres son mejores líderes que las mujeres. En otras palabras, cuando se trata de liderazgo, la única ventaja que tienen los hombres sobre las mujeres (por ejemplo, de Argentina a Noruega y EE. UU. A Japón) es el hecho de que las manifestaciones de arrogancia, a menudo enmascaradas como carisma o encanto, suelen confundirse con potencial de liderazgo, y que estos ocurren con mucha mayor frecuencia en los hombres que en las mujeres.
Chamorrow-Premuzic continúa afirmando que la implicación paradójica es que las mismas características psicológicas que permiten a los directivos masculinos ascender a la cima de la escalera corporativa o política son en realidad responsables de su caída. En otras palabras, lo que se necesita para obtener el trabajo no es solo diferente, sino también lo contrario de lo que se necesita para hacer bien el trabajo . Como resultado, demasiadas personas incompetentes son promovidas a trabajos gerenciales y promovidas a personas más competentes.
Prácticamente en cualquier parte del mundo, los hombres tienden a pensar que son mucho más inteligentes que las mujeres, argumenta Chamorrow-Premuzic, pero "la arrogancia y el exceso de confianza están inversamente relacionados con el talento de liderazgo: la capacidad de crear y mantener equipos de alto rendimiento e inspirar seguidores para dejar de lado sus agendas egoístas con el fin de trabajar por el interés común del grupo. De hecho, ya sea en deportes, política o negocios, los mejores líderes suelen ser humildes, y ya sea a través de la naturaleza o la crianza, la humildad es una característica mucho más común en las mujeres que en los hombres. Un estudio de todos los sectores y 40 países muestra que los hombres son consistentemente más arrogantes, manipuladores y propensos al riesgo que las mujeres. "Como era de esperar, la imagen mítica de un" líder "encarna muchas de las características comunes en los trastornos de la personalidad, como el narcisismo y psicopatía, así como personalidades histriónicas o maquiavélicas.
Entonces, ¿por qué seguimos teniendo niveles significativos de fracaso de líderes cuando proliferan los programas de capacitación y desarrollo de líderes?
Parte de la razón por la cual los programas de desarrollo de liderazgo fracasan está inextricablemente ligada a nuestras nociones de lo que hace a un buen líder. Tasha Eurich, autor de Bankable Leadership: Happy People, Resultados finales y Power to Deliver Both argumenta "Aunque los científicos pasaron la mayor parte del siglo 19 convencidos de que el buen liderazgo era innato y fijo, la investigación de principios del siglo XX contó a un historia diferente: ese liderazgo se hace en gran parte. Un estudio reciente de Richard Arvey en la Escuela de Negocios NUS de Singapur reveló que hasta el 70 por ciento del liderazgo se aprende. Pero los líderes empresariales están divididos. El Centro para el Liderazgo Creativo informa que el 20 por ciento de los ejecutivos de nivel C cree que el liderazgo nace, y más del 28 por ciento cree que es igualmente nacido y creado. Pero, la evidencia muestra lo contrario ".
Según un estudio del MIT, la inversión en educación y desarrollo del liderazgo se acercó a $ 50 mil millones en los Estados Unidos en el año 2000, y ha crecido considerablemente desde entonces. La capacitación en liderazgo se ha convertido en un gran negocio, con editores, universidades y consultores que se esfuerzan por posicionarse como los socios y gurús "oportunos" para desarrollar líderes. A pesar de estos esfuerzos masivos, la imagen del liderazgo fallido persiste, desde los pasillos del gobierno hasta la próxima startup En particular, la trayectoria de éxito de los CEOs no es bonita. La investigación muestra que la mayoría de los programas de desarrollo no consiguen los retornos esperados.
El estudio del MIT de docenas de empresas durante más de dos décadas identifica tres "patologías" que pueden explicar las fallas de liderazgo. El primero es "la propiedad es poder mental". Persisten formas antiguas de gestión, predominantemente un estilo de comando y control, y estas formas chocan con las nuevas realidades de lo que hace que las organizaciones y sus empleados se comporten, lo que requiere un sistema de responsabilidad compartida y responsabilidad El estudio del MIT argumenta que la propiedad y el control es un problema equivocado e ilustra el pensamiento del viejo mundo. Dejar la responsabilidad únicamente al CEO o al equipo de gestión o RR. HH. Para desarrollar líderes no es realista y no tiene éxito.
La segunda patología identificada en el estudio del MIT es la "productividad del desarrollo del liderazgo", o dicho de otro modo, el desarrollo del liderazgo está vinculado a los productos de la organización, en lugar de los problemas globales que deben resolverse. Lo que a menudo conduce a soluciones rápidas. Esto se ve con frecuencia como un programa de liderazgo basado en un libro más vendido o un programa de liderazgo disponible comprado por un consultor. Con frecuencia, el resultado termina en el enfoque mesurado de los programas de capacitación, que a menudo se olvidan en poco tiempo. Durante tiempos económicos difíciles, los altos ejecutivos deciden restringir las inversiones en desarrollo de liderazgo, marcando el regreso de un modelo de liderazgo más darwinista: "la crema llegará a la cima". Los empleados se vuelven cínicos sobre la dedicación de la compañía al desarrollo del liderazgo. Los grandes potenciales vacilan antes de invertir su energía en iniciativas de desarrollo; algunos de los mejores se alejan de la organización y otros no alcanzan su potencial debido a la falta de experiencias sólidas de desarrollo. En este escenario, no hay ganadores.
La tercera patología identificada por el estudio MIT es "crear métricas". La mayoría de las organizaciones requieren responsabilidad por sus gastos, que a menudo se rige por las métricas. Hoy hay cuadros de mando para prácticamente todo, incluido el desarrollo de liderazgo. Sin embargo, el estudio del MIT concluye que el uso de métricas para la efectividad del desarrollo del liderazgo los está desviando. La mayoría de las métricas no miden las habilidades blandas, o el pensamiento estratégico o el comportamiento colaborativo, todos los cuales son esenciales para el éxito del liderazgo. Las organizaciones tienden a medir las cosas que son fáciles de medir. "La filosofía que domina tantas culturas de la compañía hoy en día es que las iniciativas que no se pueden medir no tienen ningún valor. En la mayoría de los casos, esa es una suposición razonable. Pero no se aplica al desarrollo del liderazgo, al menos no en los términos cuantificables que dictan las evaluaciones de los gastos de capital ", concluyen los autores del estudio del MIT.
Mi experiencia en dos décadas de experiencia como CEO y coach ejecutivo senior me convence de que el enfoque en el desarrollo del liderazgo está en el lugar equivocado. La mayoría de las iniciativas de desarrollo de liderazgo se centran en las competencias, el desarrollo de habilidades y las técnicas, que de alguna manera es como reorganizar las tumbonas de un barco que se hunde. Los buenos líderes necesitan convertirse en maestros de sí mismos antes de poder intentar ser dueños de cualquier otra cosa.
Las iniciativas de desarrollo de liderazgo deben enfocarse en las siguientes áreas centrales para realmente marcar la diferencia en el tipo de líderes que lideramos en nuestra organización:
La solución al problema de la ineficacia del desarrollo del liderazgo radica en un enfoque integrado del reclutamiento, la responsabilidad compartida del crecimiento personal y el desarrollo de una cultura organizacional que considera el desarrollo del liderazgo como un proceso orgánico.
