Por qué la gestión del estrés inferior conduce a una mayor productividad

En términos generales, la mayoría de nosotros dice que no nos gusta el estrés. Pero a menudo inconscientemente nos aferramos a él, pensando: esta es la forma en que actúan los verdaderos líderes .

El estrés y yo tuvimos una relación larga y complicada. Al comienzo de mi carrera profesional, a menudo sentí que mi estilo de manejo silencioso y naturalmente más bajo de estrés era un impedimento para el avance.

Hace muchos años, cuando era un joven considerado para puestos ejecutivos en una compañía Fortune 500, me encontré teniendo la misma conversación extraña, con solo cambios menores en la redacción, con varios ejecutivos sénior en diferentes ocasiones. Al hablar de mi futuro, el diálogo fue así:

Ejecutivo sénior: "Simplemente no sé ustedes". No puedo entenderlo, pero no pareces un gerente. Simplemente no pareces material ejecutivo ".

• La psicología del lenguaje corporal
• Revisando el mito de Narciso y el "narcisismo saludable"
• The Borderline Parent-A Guía de supervivencia
• Cómo la gente ordinaria se convierte en mentirosos extraordinarios
• Prisiones perpetúan trauma en reclusas

A lo que normalmente respondería: "¿Por qué? ¿Qué es lo que te hace decir eso?"

La respuesta sería: "No sé … pareces demasiado callada, demasiado suave, demasiado tranquila, no lo suficientemente autorizada".

En aquel entonces estaba gestionando proyectos considerables, como el informe anual de la empresa, trabajando con directores generales, directores financieros y demás, así que preguntaba: "¿Pero no tiene más sentido no juzgar mi personalidad, sino juzgar los resultados? ¿A la gente en general le gusta trabajar para mí? ¿Hago las cosas? "

• La personalidad de Donald Trump contra la Constitución de los Estados Unidos
• Lo que mi OCD y yo estamos embalando para nuestro viaje a Francia
• Niños usando teléfonos inteligentes
• Cuidado con la ira
• ¡6 maneras de perder a un amigo al instante!

Y la respuesta final sería: "Sí, eso es cierto, pero aún no lo sé …".

Llegué a pensar en mi estilo relajado y de bajo estrés como una discapacidad gerencial, una enfermedad de bajo nivel pero de gestión crónica que tuve que vencer si quería tener éxito. (Eventualmente terminé trabajando en administración durante más de dos décadas y convirtiéndome en vicepresidente).

Pintura de Heinrich Vogeler, 1928.

Fuente: Wikimedia Commons

Pero esto no se trata de mí, se trata de la lente que utilizamos habitualmente para ver el talento gerencial. Durante mis décadas en los negocios, trabajé y observé una dinámica similar una y otra vez: los clásicos tipo A de alto octanaje (agresivos, impacientes, con altos niveles de estrés) terminaron con altos roles de liderazgo mientras que los clásicos de menor volumen tipo B ( tranquilo, paciente, más relajado), que sin embargo eran extremadamente capaces, terminaron en posiciones menores. En lo que respecta a la evaluación del talento, parece que tendemos a tomar decisiones con los ojos vendados, por defecto a un modelo esperado de liderazgo de alta intensidad y alto estrés.

Hay dos grandes problemas con esto. En primer lugar, cuando el comportamiento sin marcar tipo A crea un ambiente persistentemente estresante para el equipo, es una receta para la separación de los empleados. Sí, hay personas del Tipo A que se encuentran entre las personas más admirables que he tenido el privilegio de conocer: energía brillante e ilimitada: entusiastas jueces del personaje que lograron un rendimiento fuera de serie. Pero también conocemos a gerentes de alta intensidad con los que se puede contar para que entreguen un proyecto difícil pero que dejen un rastro de cuerpos a su paso. En definitiva, ese no es un modelo eficiente a largo plazo. Idealmente, los empleados querrán volver para obtener más información la próxima semana, y en las semanas y meses posteriores. Con el tiempo, un estilo de gestión de estrés crónico genera cansancio y rotación. La mejor gestión es sostenible. El estrés no es Los gerentes con altos niveles de estrés pasan ese estrés a otros. Todos en su órbita inmediata lo sienten, y el simple hecho es que las personas no hacen su mejor trabajo mientras están ansiosas.

En segundo lugar, es desafortunado para todos los gerentes de Tipo B potencialmente excelentes que están siendo ignorados porque no se han ganado su insignia de mérito de estrés. Esto puede frustrar a las personas con talento, especialmente si tienen un conjunto de habilidades interpersonales que se presta para construir relaciones sólidas y ganar la lealtad de los demás. Y desde el punto de vista de una organización, los gerentes sobresalientes no cuentan con un suministro tan abundante que podamos permitirnos limitar innecesariamente el conjunto.

La mayoría de nosotros, por supuesto, no somos exclusivamente personalidades de Tipo A o Tipo B, pero poseemos elementos de ambos. Podemos cultivar la calma de forma consciente, bajando un poco el volumen A mientras subimos la B.

Hacerlo trae cambios que son tanto físicos como emocionales; los efectos beneficiosos han sido bien documentados ya que los Dres. Meyer Friedman y Ray Rosenman comenzaron a identificar y definir personalidades de Tipo A y Tipo B en estudios cardíacos en la década de 1950. Al mismo tiempo, hay un efecto dominó: los empleados siempre reciben con agrado un ambiente de trabajo de estrés reducido. Una conducta más relajada que a veces se presume desleal puede producir mejores resultados de liderazgo.

Hasta este punto, todavía recuerdo una discusión que tuve hace años con un ejecutivo de marketing deportivo que me informó. Tenía mucha experiencia y capacidad, y se había cansado de lo que consideraba mi participación hiperactiva en sus operaciones. (¡A decir verdad, los gerentes de Tipo B no son inmunes a caer en la microadministración ocasional!) "Cuando manejas personas creativas", me dijo, "obtendrás los mejores resultados si solo les dices qué hacer, no cómo hacerlo. Solo den una buena dirección estratégica y luego permitan que descubran la mejor manera de resolver el problema ". Cuando retrocedí, ella avanzó, con energía renovada y productividad. Fue un buen consejo y lo usé a menudo, cuando las circunstancias lo requerían.

Por supuesto, un estilo de gestión tipo B de bajo estrés debe combinarse con altos estándares y una fuerte orientación a los resultados. Un enfoque de bajo estrés no lo llevará a ninguna parte, excepto probablemente sin trabajo, cuando se combina con bajos resultados. Pero cuando está respaldado por un sólido compromiso con la calidad y la excelencia, y respaldado por empleados motivados que aprecian menos estrés en sus vidas laborales, se trata de una combinación altamente productiva.

Este artículo apareció por primera vez en Harvard Business Review.

* * *

Victor es el autor de The Type B Manager: líder exitoso en un mundo tipo A (Prentice Hall Press).

Descubra por qué Howling Wolf Management Training se llama así.