El estereotipo predominante que tenemos de los líderes, en particular los líderes empresariales, es que son hombres (generalmente blancos), altos, asertivos -incluso agresivos- y motivados a producir resultados finales a corto plazo. Este estereotipo aún persiste, uno que los medios y las películas siguen perpetuando con entusiasmo, a pesar de las décadas de investigación sobre liderazgo y la promoción del liderazgo transformacional, de estilo servidor y basado en valores. El enfoque en los líderes que tienen inteligencia emocional avanzada y habilidades sociales rara vez llama la atención de los gurús o investigadores de la gestión.
Por ejemplo, Joey Cheng y sus colegas de la Universidad de Columbia Británica publicaron un estudio en la Revista de Personalidad y Psicología Social que encontró que cuando los grupos tenían la tarea de elegir un líder, identificaban a las personas que tenían la apariencia de habilidades y competencia. así como la capacidad de imponer sus ideas a los demás de manera dominante. Llegaron a la conclusión de que sus hallazgos muestran por qué los líderes más agresivos continúan poblando tanto los negocios como la política. Parece de este estudio que el estereotipo de un líder como un hombre agresivo y dominante todavía es ampliamente aceptado por las personas como algo deseable en oposición a lo que podría identificarse como características más femeninas de compasión, calidez y habilidades interpersonales.
Hasta ahora hemos llegado a características de liderazgo estereotipadas, que incluyen incorporarlas a las prácticas de reclutamiento, que el estilo de liderazgo se está volviendo cada vez más extremo, como lo demuestra el aumento de psicópatas en la sala de juntas, o el tipo de comportamiento amoral descrito en -vida de la película, El lobo de Wall Street.
Sin embargo, hay una visión contrastante, una de la que se habla cada vez más, que avanza la noción de que las habilidades sociales son fundamentales para el éxito del liderazgo.
Tiziana Cascario y Miguel Suusa Lobo, en un artículo en Working Knowledge de Harvard Business School titulado "Fool vs. Jerk: ¿A quién contratarías?", Argumentan que cuando se les da a elegir con quién trabajar, las personas eligen a una persona por sobre la otra, de acuerdo a 2 criterios; uno es competencia en el trabajo y el otro es simpatía. Los autores realizaron su estudio de organizaciones de diferentes tamaños e industrias en América del Norte y Europa. Su investigación demostró que sin importar qué tipo de organización estudiaran, todos querían trabajar con la "estrella adorable" y nadie quería trabajar con un idiota incompetente. Los investigadores también concluyeron que los sentimientos personales jugaron un papel mucho más importante de lo que comúnmente se reconoce. También descubrieron que si a una persona no le gustaba mucho, era irrelevante cuán competente era, prefería no trabajar con esa persona.
Roger Covin, escribiendo en el Huffington Post, sostiene que la mayoría de la gente no está consciente de los rasgos o cualidades que atraen a los demás. Él argumenta, en base a su investigación, que las cualidades más agradables son la sinceridad, la honestidad y la capacidad de comprensión, lealtad y confiabilidad. La inteligencia y el sentido del humor también son importantes, mientras que ser popular está mucho más abajo en la lista. Cita otras investigaciones, que identifican calidez, amabilidad, apertura, expresividad, como determinantes importantes de la simpatía.
Rohit Bhargava, autor de Likeonomics: La verdad inesperada detrás de ganar confianza, influir en el comportamiento y la acción inspiradora, dice que hay un verdadero "retorno de la inversión a la simpatía". Hace una distinción entre personas "agradables" y "personas agradables", refiriéndose a las últimas. capacidad para la honestidad, mientras que el primero puede evitar ser sincero por temor a no ser querido o herir los sentimientos de los demás. También identifica el desinterés como una característica de simpatía clave.
Jeff Hayden, escribiendo en Inc.com, describió cómo los simpáticos líderes no tratan de impresionar a las personas con las poses típicas de poder: estar de pie altos y cuadrados, dar grandes pasos, firmes apretones de manos, una voz más profunda. Sostiene que este tipo de postura puede estar diseñada para impresionar a las personas, pero es muy centrada en sí misma. Por el contrario, usando el ejemplo de una reunión entre Bill Clinton y Nelson Mandela, su lenguaje corporal fue más relajado, incluido el movimiento hacia adelante con una leve inclinación y una sonrisa. Hayden describe otras características de simpatía: el uso del tacto físico ligero; enfocando la conversación en la otra persona; humildad; divulgación de partes vulnerables de uno mismo incluyendo errores; y no hacer solicitudes de la otra persona sino ofrecer ayudar a la otra persona en su lugar.
Los individuos citados anteriormente identifican los temas reflejados en dos libros, uno de Dave Kerpen, autor de Likeable Leadership, y el otro de Tim Sanders, titulado The Likeabilty Factor: Cómo potenciar su factor L y alcanzar los sueños de su vida.
Matthew Lieberman, que escribe en los blogs de Harvard Business Review, hace la pregunta: "¿Deberían los líderes centrarse en los resultados o en las personas?". Cita el trabajo de Jack Zenger, que examinó las características de los grandes líderes. Dos de esas características fueron un enfoque de resultados y habilidades sociales. Descubrió que si el líder era visto como muy fuerte en el enfoque de resultados, la posibilidad de que ese líder fuera visto como un gran líder era solo del 14%, mientras que si el líder era fuerte en habilidades sociales, como el empatía, el líder era visto como un gran líder solo el 12% del tiempo. Sin embargo, si el líder fue visto como fuerte tanto en los resultados como en las habilidades sociales, la probabilidad de ser visto como un gran líder aumentó a 72%. Lieberman sostiene que "las fuertes habilidades sociales pueden aprovechar las capacidades analíticas de manera mucho más eficiente". Sin embargo, los estudios muestran que se considera que pocos líderes tienen ambas fortalezas.
En su libro, Social: Por qué nuestros cerebros están conectados para conectarse, Lieberman argumenta que nuestros cerebros han dificultado el enfoque social y analítico al mismo tiempo. Él dice que la evolución construyó nuestros cerebros con diferentes redes para manejar estas dos formas de pensar. En el lóbulo frontal, las regiones en la superficie externa, más cercanas al cráneo, son responsables del pensamiento analítico y están altamente relacionadas con el cociente intelectual. Por el contrario, las regiones en el medio del cerebro, donde se tocan los dos hemisferios, respaldan el pensamiento social. Estas regiones nos permiten unir los pensamientos, sentimientos y metas de una persona en función de lo que vemos a partir de sus acciones, palabras y contexto. Lieberman describe cómo "estas dos redes funcionan como un balancín neuronal. En innumerables estudios de neuroimágenes, cuanto más activa era una de estas redes, más se tranquilizaba la otra. Aunque hay algunas excepciones, en general, participar en uno de los tipos de pensamiento hace que sea más difícil involucrarse en el otro tipo. Es seguro decir que en los negocios, el pensamiento analítico ha sido históricamente la moneda del reino, haciendo que sea más difícil reconocer los problemas sociales que afectan significativamente la productividad y las ganancias. Además, es mucho más probable que los empleados sean promovidos a puestos de liderazgo debido a su destreza técnica. Por lo tanto, estamos promoviendo personas que pueden carecer de las habilidades sociales para aprovechar al máximo sus equipos y no darles el entrenamiento que necesitan para prosperar una vez promovido ".
La sabiduría convencional nos ha dicho que "los chicos agradables terminan los últimos", como podrían ser buenas organizaciones. Dachel Keltner, psicóloga de la Universidad de California y autora de Born to be Good: The Science of a Meaningful Life, y varios de sus colegas están desarrollando el argumento de que los humanos son las especies dominantes exitosas debido a nuestra compasión, amabilidad, altruismo y rasgos nutritivos Uno de estos estudios ha demostrado que muchas personas están genéticamente predispuestas a ser empáticas. Una nueva investigación de Jon Bohlmann y Rob Handfield de la Universidad Estatal de Carolina del Norte, Tianjao Qiu de la Universidad Estatal de California, William Qualls y Deborah Rupp de la Universidad de Illinois, publicada en el Journal of Product Innovation Management, muestra que los gerentes de proyecto obtuvieron mucho mejor rendimiento de su equipo cuando trataron a los miembros del equipo con honestidad, amabilidad y respeto. Bohlmann explica que "si crees que te están tratando bien, vas a trabajar bien con otros en tu equipo".
Nuestro enfoque excesivo en los resultados finales a cualquier costo, impulsado por hombres agresivos que ven las habilidades sociales como un medio para un fin, ha sido un factor que contribuye a muchos de nuestros problemas económicos y sociales actuales. Ampliar nuestro concepto de liderazgo para exigir que los líderes posean mayores habilidades sociales y practicarlos en organizaciones que abrazan la confianza, la honestidad, la compasión, la generosidad, la empatía, la bondad y la preocupación genuina por el bienestar de los demás sería un cambio bienvenido.
