Mi canción favorita en el álbum de 2006 de Tom Petty Highway Companion es una canción llamada "Saving Grace". Hacia la mitad, cierra un verso cantando: "Tienes confianza pero no estás muy seguro". Ese es un estado de ánimo que suena paradójico. , pero a veces es verdad. De hecho, es la esencia de lo que el psicólogo del desarrollo John Meacham llamó la "actitud de la sabiduría". Y es una buena descripción de algunos jefes que conozco, que logran un equilibrio saludable entre conocer y dudar.
La idea de Meacham, que fue desarrollada mucho más adelante por uno de mis héroes intelectuales, el psicólogo organizacional Karl Weick, fue que las personas que consideramos sabias tienen el coraje de actuar sobre sus creencias y convicciones al mismo tiempo que tienen la humildad de darse cuenta de que podría estar equivocado, y debe estar preparado para cambiar sus creencias y acciones cuando se presente una mejor información.
Cuando me enamoré por primera vez de la sabiduría después de leer los escritos de Weick (tal vez hace ocho años) escuché una gran conversación al respecto en una conferencia organizada por Harvard Business School Publishing en Silicon Valley. Allí, escuché que el gurú de la innovación Clay Christensen entrevistó al antiguo CEO de Intel, Andy Grove, quien recientemente renunció a ese título y se convirtió en presidente. Tomé notas cuidadosas y unas semanas más tarde volví a los organizadores para solicitar una transcripción, que tuvieron la amabilidad de enviarme. Grove dio su propio testimonio a esta noción de "Confiado, pero no muy seguro". He editado esto por completo (vea todo el asunto y más de mis pensamientos al respecto), pero esto es lo que aconsejó:
Ninguno de nosotros tiene una comprensión real de hacia dónde nos dirigimos. Yo no. Tengo sentidos al respecto. Pero las decisiones no esperan, las decisiones de inversión o las decisiones personales y la priorización no esperan, para que esa imagen se aclare. Tienes que hacerlos cuando tienes que hacerlos. Entonces tomas tus fotos y limpias las malas luego. Creo que es muy importante que hagas dos cosas: actuar sobre tu convicción temporal como si fuera una convicción real; y cuando te das cuenta de que estás equivocado, corrige el curso muy rápido.
Este acto de equilibrio entre la confianza y la duda es un sello distintivo de los grandes jefes. La confianza inspira a las personas a seguirlos y creer en ellos, pero la duda ayuda a garantizar que hagan las cosas bien. Siempre están escuchando y mirando en busca de evidencia de que podrían estar equivocados, e invitando a otros a desafiar sus conclusiones (aunque generalmente en conversaciones privadas y en "detrás del escenario").
Uno de mis libros favoritos sobre lo esencial de lo que hacen los jefes sabios es Notes on Directing , donde el difunto y renombrado director de escena Frank Hauser (con la ayuda del coautor Russell Reich) proporcionó 130 lecciones de liderazgo. Está repleto de excelentes consejos de los que cualquier jefe puede aprender. Hauser argumenta que "una presencia clara y segura y una dirección sólida son muy tranquilizadoras para todos", pero luego deja en claro que un buen director cambia de idea cuando surge una idea mejor:
Como director, tienes tres armas: "Sí", "No" y "No sé". Úsalas. No vaciles; siempre puedes cambiar de opinión más tarde. A nadie le importa eso. Lo que les importa es los dos minutos de agonía cuando todo lo que el actor ha preguntado es "¿Me levanto ahora?".
Muchos de los jefes que más admiro, desde AG Lafley de P & G, David Kelley de IDEO, Indra Nooyi de Pepsi, capitalista de riesgo y emprendedor en serie Randy Komisar, Anne Mulcahy de Xerox, hasta jefes menos conocidos como Bonny Simi, director de JetBlue, parecen tener esta habilidad para actuar con confianza en lo que saben, mientras dudan de su conocimiento.
Tomemos a Bonny, por ejemplo, que es un tres veces olímpico en el trineo y sigue siendo un piloto comercial activo (¡ambas excelentes metáforas para la necesidad de mantener el movimiento hacia adelante mientras se hacen correcciones juiciosas en el rumbo!). Recientemente dirigió el esfuerzo exitoso de JetBlue (después de un par de intentos fallidos) para desarrollar procedimientos para retrasar los retrasos en los vuelos y las paradas del aeropuerto causadas por el mal tiempo. Lidiar con tales "operaciones irregulares" es crucial para la reputación de JetBlue, incluso para su supervivencia. ¿Recuerda su infame fracaso en lidiar con una tardanza de tormenta invernal, cuando mantuvo a miles de pasajeros empacados en aviones sentados en pistas de aterrizaje durante horas y horas? Eso fue el 14 de febrero de 2007, y el incidente no solo hizo que la prensa fuera horrible, sino que finalmente le costó su trabajo al CEO David Neeleman. Bonny y su equipo abordaron el desafío a través de un proceso de creación de prototipos, identificando todos los pasos involucrados en el cierre y reapertura de un modelo de operaciones aeroportuarias, y luego poniendo su sistema refinado a prueba una y otra vez bajo diferentes escenarios, buscando el formas en que podría fallarles.
El prototipado iterativo como este es tan poderoso porque la actitud de la sabiduría es su corazón. Cada iteración representaba un acto decisivo: el equipo de Bonny había llegado a un nuevo enfoque que confiaban en implementar. Pero incluso creyendo que funcionaría, sabían que su trabajo era mantenerse atentos a la nueva información que entraba, buscar signos de problemas e imperfecciones, y encontrar maneras de mejorarlo aún más. Tenían confianza, pero no estaban muy seguros.
Los primeros signos sugieren que los sistemas y procedimientos de "operaciones irregulares" son una gran mejora; funcionó a la perfección este año cuando JetBlue se vio obligado a suspender las operaciones en el aeropuerto Kennedy por un día como resultado de una mala tormenta: no había pasajeros varados en los aviones, las operaciones se reanudaron a niveles casi normales al día siguiente, y todo fue así rutina que la prensa no escribió nada al respecto. La compañía, nos dicen Chip y Dan Heath, ahora se recupera de grandes retrasos y retrocesos un 40% más rápido que hace apenas un año. Eso le ahorra millones de dólares y compra cantidades incalculables de buena voluntad del cliente.
Para subrayar el punto una vez más, robaré una frase del futurista de Silicon Valley, Paul Saffo, quien ha argumentado durante mucho tiempo que los mejores líderes y las mejores organizaciones tienen opiniones fuertes que se sostienen débilmente. Las opiniones firmes reflejan e infunden confianza, y también proporcionan una orientación clara sobre la dirección en la que la gente debería tratar de ir ahora mismo. Pero, dado que esas opiniones son débilmente sostenidas, no son barreras para el cambio cuando llega una mejor información. Esta capacidad de sentir, expresar y actuar sobre creencias fuertes sin aferrarse a ellas irracionalmente -el estado mental que Tom Petty captó en una línea bien cantada- es el estribillo común en la resolución de problemas de Bonny Simi, la toma de decisiones de Andy Grove, y los buenos consejos de Frank Hauser para todo tipo de directores: "No te molestes; siempre puedes cambiar de opinión más tarde ".
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Ver mi libro, Good Boss, Bad Boss: Cómo ser el mejor … y aprender de lo peor.
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Nota: Esta publicación apareció originalmente en Harvard Business Review como una de las 12 cosas que los buenos jefes creen que estoy discutiendo allí este verano.
