Por qué la gente interesante no va a Harvard

¿La investigación interesante implica un investigador interesante?

Fuente: Wikiedia commons

Cuando comencé en Harvard, esperaba que todos los que conocía fueran interesantes. Esperaba que todos tuvieran una visión única y perspicaz de cómo funcionaban las cosas. Harvard como institución es donde sucede mucha investigación interesante. Por lo tanto, los componentes de esa institución que hacen ese trabajo también deben ser interesantes, ¿verdad?

No necesariamente.

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Trabajé como asistente de investigación en un laboratorio de psicología en Harvard durante dos años, y descubrí que la mayoría de la gente no tenía cosas interesantes que decir. Las perspectivas de las personas tendían a caer dentro de un tramo estrechamente prescrito de sabiduría aceptada. Lo convencional es enemigo de lo interesante, y Harvard es la apoteosis de la convención.

El problema es que las personas en Harvard están demasiado limitadas por tener siempre que dar la respuesta “correcta”. Sé que suena como una crítica extraña. Lo que quiero decir es que la gente siempre se mantiene dentro de cualquier posición que sea más defendible bajo las convenciones actuales y con los datos actuales. Tienen los hechos de su lado y la argumentación para respaldarlo. El beneficio de esto es que te permite aplastar a cualquiera que tome una posición diferente.

Pero también hay un inconveniente. Las ideas innovadoras no provienen de trabajar con el marco de las ideas actualmente aceptadas, sino de salir de ella para ver qué más se puede estar perdiendo. Las únicas ideas que sobreviven en Harvard son las que son más lucrativas en este momento . Y la razón por la cual esto produce una población de personas que no son tan interesantes es que rara vez alguien dice algo que se aparta de lo que actualmente se acepta. Las convenciones desafiantes requieren traer algunas cosas raras para generar ideas que no coincidan con la forma en que todos los demás piensan. Harvard no admite oddballs.

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Esta supremacía de la convención me sorprendió al principio. Hablé de ello con algunos colegas, tanto estudiantes universitarios como otros investigadores, y encontré una minoría sana de personas que pensaban lo mismo. No fue hasta que leí un estudio dirigido por investigadores ahora en la escuela de negocios de Harvard, en realidad, que comencé a tener claridad sobre por qué la institución es así.

El estudio fue sobre los efectos de la diversidad. Todos podemos estar de acuerdo en que hay beneficios morales para tener una organización diversa, pero eso no significa necesariamente que la diversidad realmente mejore la producción de la organización. En otras palabras, los investigadores estaban interesados ​​en la relación entre grupos profesionales y grupos sociales. Si todos en su grupo profesional también pertenecen al mismo grupo social , ¿ese grupo profesional es más productivo y creativo?

Para estudiar esto, los investigadores organizaron una simulación organizacional. Tomaron varios cientos de estudiantes de escuelas de negocios y les dieron papeles en “Looking Glass, Inc.”. Cada uno de los participantes recibió una serie de tareas para completar como parte de su trabajo en la empresa. Una de las tareas, por ejemplo, era cómo asignar los costos de eliminación de amianto en una de las fábricas de la empresa. Otra fue una tarea de “Gestión de la calidad total”, en la cual surgieron ideas para mejorar los procedimientos o productos en Looking Glass. La simulación continuó durante cuatro horas, en la que los participantes podían realizar sus tareas asignadas, así como colaborar con colegas a través de un servicio de mensajería. La simulación permitió a los investigadores medir, en un entorno realista, qué tan productivo era cada participante para completar sus tareas.

Los participantes se dividieron en dos tipos de grupos. Un grupo era homogéneo, en el cual todos eran blancos, mujeres nacidas en los EE. UU. Otro grupo era diverso, hecho de diferentes orígenes raciales y nacionales. Los investigadores querían saber si a los grupos más diversos se les ocurrían más ideas creativas en, digamos, la tarea Total Quality Management. Lo que encontraron fue que los beneficios de la diversidad eran condicionales. ¿Los diversos grupos fueron más creativos? Bueno, eso depende.

Al comienzo de la simulación, cada participante recibió una carta del “presidente” de la compañía. La carta del presidente alentó uno de los dos tipos de culturas de la compañía. La primera fue una cultura individualista, donde el éxito de la empresa depende de personas solteras que actúan solas. El segundo fue una cultura colectivista, donde el éxito de la empresa depende del trabajo en equipo. El presidente también les dijo a los participantes que su desempeño sería evaluado ya sea en base a sus contribuciones individuales o las contribuciones de su grupo.

Lo que encontraron los investigadores fue que la diversidad mejoraba la creatividad de los participantes solo cuando la organización se suscribía a los valores colectivistas. Si la organización valoraba el individualismo, entonces los grupos diversos eran en realidad menos creativos que los grupos homogéneos. Cuando todos en un grupo heterogéneo trabajan todos hacia la misma meta, la diversidad ayuda porque tiene una gama más amplia de ideas. Pero cuando tienes un grupo heterogéneo que trabaja para un objetivo diferente, la diversidad duele porque nadie está en la misma página.

Los investigadores escriben,

“Las personas disímiles pueden tener la variedad de ideas necesaria para alcanzar altos niveles de creatividad, pero en una cultura individualista pueden verse inhibidas de compartir estas ideas debido a su falta de confianza en los demás. En tal cultura, compartir información y perspectivas nuevas es arriesgado debido al potencial de ostracismo social o dilución de crédito individual para tales ideas o información … Debido a que las ideas creativas generalmente no son comunes, es menos probable que sean compartidas de lo que son más comunes o ideas obvias “.

Harvard como institución es hiperindividualista. Su éxito allí es una función de usted como individuo, no como parte de un equipo. Es el epicentro del individualismo estadounidense. Eso, creo, tiene sentido; la gente va a Harvard en busca de su propio éxito personal. Quizás sea menos obvio cómo Harvard es diverso.

La diversidad no es demográfica, sino ideológica. Alguien en Harvard es, casi por definición, uno de los mejores en lo que hace. Y para mantener este estado, debe comprometerse con la idea que le permitió ganar influencia en su campo. Debido a que sus colegas también están tratando de mantener su estado, ella tiene que defender su posición de todo corazón. Si tiene un momento de equívoco, será arrasada por sus colegas que están comprometidos de todo corazón con su propio puesto. No hay lugar para considerar una idea que no es óptima según lo que sabemos actualmente, porque alguien la defraudará argumentando por algo más acorde con lo que se acepta.

El resultado es que la cultura de Harvard es diversa e individualista. Ese tipo de entorno puede apoyar el éxito profesional, especialmente para aquellos en la cima. Pero no admite interesante.

Referencias

Chatman, JA, Polzer, JT, Barsade, SG, y Neale, MA (1998). Siendo diferente pero sintiéndose similar: la influencia de la composición demográfica y la cultura organizacional en los procesos y resultados del trabajo. Administrative Science Quarterly, 749-780.