La responsabilidad social cuesta dinero, entonces, ¿cómo concilian las juntas corporativas la demanda para aumentar el valor para los accionistas con el precio de proteger el medioambiente y la preocupación por la seguridad de los trabajadores? La mayoría no lo intenta mucho, según la Harvard Business Review.
"Encuestas recientes sugieren que no más del 10 por ciento de las juntas públicas de empresas de Estados Unidos tienen un comité dedicado exclusivamente a la responsabilidad corporativa o la sostenibilidad". Una entrevista con Jill Ker Conway, presidenta del comité de Nike, muestra lo que tomaría y por qué tan rara vez sucede.
Como dijo Phil Knight, su anterior CEO, Nike fue sinónimo de "salarios de esclavos, horas extras forzadas y abuso arbitrario". Pero en 2001, respaldó la sugerencia de Conway de que un comité de la junta supervisara la responsabilidad social y le pidió a Conway que se desempeñara como presidente . "Ella aceptó con la condición de que Knight asistiera a todas las reuniones, su forma de asegurarse de que el comité no fuera marginado".
Hay que decir que Conway es una persona muy impresionante que creció en condiciones difíciles en el interior de Australia y ascendió en los rangos académicos en los EE. UU. Para convertirse en presidente de Smith College (historias que relató en The Road to Coorain y True North) . ) Ella sabe cómo pelear, y claramente no iba a conformarse con un rol simbólico. Con esa determinación, consiguió que el CEO aceptara.
Pero lograr que el CEO asista a las reuniones fue solo el comienzo de la contratación de los miembros del comité que necesitaba para ser efectiva. Concluyó, con razón, que dado que los argumentos inevitables contra la sostenibilidad y la mayor responsabilidad se basaban en los costos, necesitaba al CFO a bordo. También necesitaba miembros de su comité inmersos en la innovación para encontrar formas creativas de sortear los obstáculos. Básicamente, tenía que hacer que toda la compañía respaldara el esfuerzo, dispuesta a abordar cuestiones tan espinosas como tratar con proveedores dispersos por todo el mundo, con fábricas en países del tercer mundo donde los estándares de seguridad son poco estrictos y se subvierten fácilmente.
HBR nos dice cuán verdaderamente difícil y singular fue la profundidad del desafío que asumió Conway con Nike: "Los problemas de responsabilidad corporativa se clasifican consistentemente en el fondo de unas dos docenas de posibles prioridades de la junta".
En una entrevista adjunta al artículo, sin embargo, ella revela un aspecto crítico de su éxito. En respuesta a la pregunta de si ella pensaba que la "estructura de propiedad" de la compañía influía en la forma en que la empresa abordaba el problema, respondió: "Estoy absolutamente segura de que ha tenido un efecto".
"Cuando …. Caminé alrededor del mundo tratando de reclutar otras compañías de productos de consumo con el mismo tipo de cadenas de suministro para unirse a nosotros. Los únicos que tenían interés eran aquellos con una propiedad familiar significativa. No creo que los ejecutivos de una corporación pública típica tengan el mismo sentimiento de responsabilidad moral que el fundador o propietario principal ". (Véase," Sostenibilidad en la sala de juntas ").
Así que cuando consiguió que el fundador de Nike, Phil Knight, aceptara sus términos, había ganado la mitad de la batalla. Para estar seguro, tuvo que involucrar cuidadosamente al resto de la compañía para que funcione, y como la pieza de HBR deja en claro que no era pan comido.
Pero ese hallazgo también deja en claro cuán arraigada e inevitable será la oposición en las empresas. El beneficio y el "valor para el accionista" son las preocupaciones dominantes entre los consejos. Es la forma en que miden el rendimiento.
Se necesita algo así como la preocupación de una familia con su legado para contrarrestar esa mentalidad.
