Puedes ser un líder "simple"

La complejidad parece aumentar cada año. Sin embargo, el liderazgo se basa en principios simples e intemporales. Estructure su liderazgo en torno a la tensión dinámica inherente a la ecuación de contabilidad básica: activos = pasivos + patrimonio de los propietarios. El resto de este ensayo describe la implicación de este marco simple para el reclutamiento, tener conversaciones y evaluar oportunidades.

A principios de la década de 1970, Arthur FF Snyder, ex vicepresidente de US Trust de Boston, se convirtió en una leyenda porque estaba dispuesto a prestar dinero a una nueva compañía de tecnología llamada Prime Computer Company. Otros banqueros vieron riesgo en Prime Computer. Snyder vio la oportunidad. Cuando se le preguntó su filosofía detrás de una arriesgada aventura que asustó a otros banqueros, Snyder sacó una hoja de papel y escribió:

Activos = pasivos más el patrimonio de los propietarios

Snyder dijo que estas dos palabras eran más que los pilares fundamentales de la Ecuación Básica de Contabilidad. También fue una declaración sobre la naturaleza humana.

Algunas personas gravitan hacia la mejora de los activos como una forma de proporcionar valor a las organizaciones. Esas personas a menudo ven el mundo lleno de oportunidades. Su debilidad es que son propensos a enamorarse de sus evaluaciones excesivamente optimistas. En términos de las Cinco Dimensiones de Personalidad, estas personas estarían muy interesadas en la Apertura y la Extraversión.

Pero la reducción de pasivos también es un valor crítico en cualquier empresa. Las personas que gravitan hacia este lado tienden a ver el mundo lleno de amenazas. Su debilidad es que son sordos al valor, carecen de visión y ponen demasiado peso en la amenaza. Usando los Cinco Grandes, estas personas tienen poca Apertura, alta en Estabilidad y baja en Extraversión.

La filosofía de Snyder sobre la toma de decisiones de crédito fue utilizar los dos conceptos de Mejora de Activos y Reducción de Pasivos como un marco para observar la estructura financiera y el poder. En Prime Computer, Snyder vio a un CFO fuerte y un fuerte asesor legal principal monitoreando el lado de la responsabilidad. Vio fuertes VP de ventas y marketing como campeones del lado de la mejora de activos.

Vio al CEO definir su papel como el árbitro final entre dos fuerzas poderosas y conflictivas. A Snyder le gustó lo que vio.

Activos = pasivos más el patrimonio de los propietarios es la ecuación de contabilidad básica

La ecuación de contabilidad básica de mejora de activos que equilibra la reducción de la responsabilidad es un principio que valora la tensión dinámica entre los valores positivos que compiten.

Para candidatos e inversores, sugiere que las mejores compañías contarán con fuertes defensores. Desea escuchar palabras como "respeto" y "poderoso" cuando se usa para describir VP Sales, VP Finance y VP Legal. NO quieres escuchar palabras como "buena persona" o "muy querido …".

Sí, sé que este marco suena simplista. A continuación hay algunas implicaciones para las organizaciones:

"Todos estamos alineados".

Nuestro modelo simple de liderazgo dice que el conflicto es natural y positivo. Pero escuchas la palabra "alineación" en estos días. Significa que cada empleado debe entender la estrategia corporativa y hacer contribuciones a la misma. En este modelo de alineación, el conflicto es un defecto. Lehman Brothers era una compañía clásica orientada a la alineación. Estaba alineado para aumentar los activos y vencer a Goldman Sachs:

Richard Fuld no se veía a sí mismo como el árbitro imparcial entre dos fuerzas poderosas. Fue el Director de Mejora de Activos ayudado por una agresiva función de ventas / marketing. ¿El Equipo de Reducción de Pasivos tenía la misma estatura y competencia? El 16 de mayo de 2008, el SVP Matthew Lee escribió una carta al Director Financiero y al Director de Riesgos denunciando una conducta "ilegal y poco ética" en violación del Código de Ética de la Firma en relación con su mandato declarado "completo, justo, oportuno, preciso, y "divulgación de información financiera comprensible". Este veterano de 14 años de Lehman se quejó de que "cierto personal de alto nivel de auditoría interna no tiene la experiencia profesional para ejercer las funciones de auditoría que se les ha confiado administrar" (New York Times, 2010).

Un ejemplo menos dramático pero común de la falacia de la alineación es cuando una empresa dominada por la familia cuenta con el Consejo de Administración o la Junta de Asesores de la compañía con "personas externas" compuestas por colegas colegas, amigos del club de golf y el abogado corporativo. Predigo que los miembros de la Junta describirán las reuniones como "colegiales y francas". Pero "franco" significa que los temas variarán de A a C en lugar de A a Z.

En otras palabras, el conflicto es saludable. Uno debe buscarlo en la sala de juntas. Pero canalice el conflicto a través de la lente de la ecuación de contabilidad básica.

"Piensa como un socio comercial"

La función de recursos humanos es una de las áreas que puede contribuir a la mejora de activos Y a la reducción de pasivos. A menudo escucho a mis colegas en recursos humanos exaltar a los subordinados a "pensar como socios comerciales" y tratar a los gerentes de línea como "clientes".

¿Es esta una buena idea?

Es una buena idea si eso significa darle a ese cliente su perspectiva única.

Es una idea disfuncional si ves el conflicto como peligroso. RRHH no está en el "negocio del cliente feliz". Tiene una voz única en la mesa de toma de decisiones. Algunas veces el cliente no siempre tiene la razón.

Los recursos humanos deben tener una voz única, poderosa, respetada y distintiva. El modelo que uso es el rol del consejero Troi en el equipo del comandante Picard en "Star Trek Next Generation". Pero al centrarse en la "alineación" y "pensar como un socio comercial", muchos profesionales de recursos humanos se niegan a engancharse con líderes poderosos. El resultado es que los recursos humanos se convierten en los compañeros funcionales de los controladores. Ambos reportan al Director Financiero. Y ambos se centran en la reducción de pasivos.

"Sé más estratégico"

Este asesoramiento de desarrollo a veces se le da a los ejecutivos de alto potencial como una sugerencia "positiva" para la mejora. Decirle a un ejecutivo que el ejecutivo no piensa "estratégicamente" puede ser percibido como insultante. Como dijo uno de nuestros clientes ejecutivos: "Me pagan para pensar tácticamente. Me recompensan por actuar tácticamente. ¡Y luego me dicen que no pienso estratégicamente! ¡Me pagaste para pensar de esta manera y luego me culpas por pensar de esta manera! "

Una forma más precisa de abordar el mismo problema de desarrollo es decirles a los ejecutivos que han dominado ser defensores de la Mejora de Activos o la Reducción de Pasivos. ¡Felicitaciones! Ahora, si aspiran a puestos más altos, también deben demostrar la capacidad de ver el mismo problema desde ambas perspectivas al mismo tiempo.

Recomendamos la siguiente prescripción con nuestros clientes de coaching: "primero defina el problema desde el lado de mejora de activos. Y luego defina el problema desde el lado de la reducción de responsabilidad. Haga el caso para ambos lados. Y luego declare su posición una vez que haya demostrado que puede ver un problema desde dos lados.

También le decimos a nuestros clientes de coaching: si no puede ver el valor del problema al otro lado de la ecuación de contabilidad básica, quizás no comprenda completamente el problema ".

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REFERENCIAS

New York Times. "La carta de Lehman Whistle Blower Matthew Lee. http://dealbook.blogs.nytimes.com/2010/03/19/the-letter-by-lehman-whistle-blower-matthew-lee/