Cuando piensas en una persona narcisista, imaginas a alguien que es casi imposible egocéntrico, grandioso y que busca atención. Estar cerca de un individuo así debería, por lo tanto, hacer la vida bastante miserable. Tal vez usted tenga un familiar que insista en ocupar un lugar central en cada evento familiar. Incluso si el evento es en honor a alguien más, esta persona de alguna manera pretende convertirse en el protagonista. En una recepción en honor al cumpleaños de una amada tía, esta persona se levanta y da un discurso de cinco minutos que trata menos sobre la tía y más sobre el orador. Mientras tanto, en otras ocasiones, la falta de empatía de este individuo por usted y por todos los demás contribuye a una relación rocosa prolongada.
Nueva investigación sobre el narcisismo en el lugar de trabajo por parte de la Universidad de Hohenheim (Alemania) Hannah Helfrich y Erik Dietl (2019) de la Universidad de Loughborough (Reino Unido) investiga la cuestión de si el narcisismo siempre tiene que ser así de tóxico. ¿Pueden las personas que buscan constantemente la atención y el progreso personal de alguna manera convertirse en individuos que hacen una diferencia positiva en su entorno? Helfrich y Dietl creen que la respuesta podría ser “sí” si se considera el narcisismo en términos de sus facetas.
Al observar el narcisismo, no desde una perspectiva patológica sino desde una perspectiva motivacional, los investigadores de Alemania y el Reino Unido diferencian entre admiración y rivalidad dentro del constructo de narcisismo. Como señalan, “Por un lado, los narcisistas están muy motivados para acercarse a los resultados deseados y su confianza en sí mismos puede dotarlos de una energía enorme … Por otro lado, la motivación de los narcisistas para protegerse a sí mismos de perder su grandiosidad, que a menudo provoca una devaluación de los demás puede frenar su progreso y apagar a las personas ”(p. 259). El factor de admiración, entonces, ayuda a los narcisistas a promover la causa de cualquier grupo del que formen parte. El factor de rivalidad significa que intentan su mejor nivel para “apagar” a otros en el grupo. El discurso de ese familiar que llama la atención, desde esta perspectiva, podría ayudar a todos a sentirse mejor con respecto a su tía, pero también podría molestar a todos los que quisieran hacer sus propios comentarios de celebración.
Dos perspectivas informaron el estudio de Helfrich y Dietl de los empleados y sus jefes. La teoría de la autodeterminación (SDT, por sus siglas en inglés) es una perspectiva motivacional que propone que la sensación de estar en control le proporciona la mayor satisfacción, especialmente en el lugar de trabajo. En el contexto del trabajo, los investigadores proponen que tener este tipo de motivación intrínseca llevará a los empleados a sentirse capacitados y poder ejercer su propia voz. La segunda perspectiva, el Concepto de Admiración y Rivalidad Narcisista (NARC), distingue entre esas dos facetas del narcisismo. Sin embargo, los líderes también tienen sus propias teorías sobre lo que quieren de sus empleados. La Teoría de seguidores implícitos (IFT) de los líderes propone que las “percepciones, evaluaciones y acciones (del líder) … representan uno de los factores contextuales más poderosos que influyen en los procesos del lugar de trabajo” (p. 260). Nuevamente, al observar situaciones fuera del lugar de trabajo, los mismos procesos pueden operar dentro de un grupo social. Los “líderes” de la familia en ese evento de celebración pueden estar contentos de que este familiar le haya dado un tributo tan largo, si no egocéntrico, a su tía. El factor de admiración triunfa sobre la rivalidad y, como resultado, todo irá mejor.
Con más detalles, Helfrich y Dietl describen la admiración narcisista en términos de tres dominios interrelacionados. Las personas que luchan por la admiración se esfuerzan por parecer únicas, se involucran en fantasías grandiosas y confían en su encanto. La rivalidad narcisista, por el contrario, implica esforzarse por ser mejor que otros, al mismo tiempo que los devalúa y busca sus objetivos de supremacía de manera agresiva; en otras palabras, arañando su camino hacia la cima. En el proceso, los que tienen una alta rivalidad narcisista se comportan de manera hostil e insensible, lo que a su vez lleva a otros a rechazarlos y criticarlos. Esta segunda faceta del narcisismo, entonces, puede verse como altamente contraproducente. Cuando estos aspectos del narcisismo se cruzan con la motivación, los autores señalan que los que se sienten admirados muestran las conductas seguras y dominantes que les permiten sentirse empoderados. Ellos, a su vez, tendrán éxito, serán admirados por otros y elogiados para que su sentido de grandiosidad se vuelva aún más grandioso. Aquellos que ocupan un lugar alto en el componente de rivalidad tendrán menos poder, se sentirán amenazados por el éxito de los demás, tendrán menos autoestima y se avergonzarán de sus propios fracasos. Además, tener voz permite que las personas se sientan más comprometidas con su trabajo y que tengan mejores relaciones con sus líderes. La motivación intrínseca de los trabajadores mejorará aún más cuando los líderes apoyen su autonomía, permitiéndoles prosperar por sí mismos.
Helfrich y Dietl probaron estos procesos complejos en una muestra de empleados alemanes y sus líderes en una amplia gama de organizaciones. La muestra de 268 pares de líderes y empleados completó cuestionarios relevantes para sus respectivos roles, y los empleados se calificaron a sí mismos en los dos factores narcisistas. Sus líderes calificaron a sus empleados según las dimensiones de la industria y la ciudadanía (por ejemplo, ser un jugador de equipo). Los empleados también calificaron cuánto les permitió a sus líderes desarrollarse como individuos por su propio bien, así como por sus sentimientos de seguridad al expresarse en torno a sus líderes.
Usando modelos estadísticos para desentrañar las correlaciones entre estas variables, los autores pudieron desarrollar un modelo en el que la admiración narcisista predijo positivamente el empoderamiento y la voz en los empleados, y la rivalidad predijo negativamente ambos resultados. Sin embargo, cuando los líderes tenían puntos de vista positivos hacia el empoderamiento de los empleados, el efecto negativo de la rivalidad se redujo en cierta medida. Un buen empleado, entonces, podría tener un alto nivel de narcisismo siempre y cuando ese narcisismo sea autocentrado y no tenga la intención de degradar a otros. Sin embargo, incluso si un individuo era alto en rivalidad narcisista, esto podría ser compensado de alguna manera por un líder que fue capaz de ver más allá de esos comportamientos negativos.
Como señalan los autores, su estudio no pudo controlar todas las influencias posibles y se realizó en su totalidad en organizaciones alemanas. Además, no se proporcionaron datos sobre el desempeño real de los empleados ni se tuvieron en cuenta factores demográficos como el sexo, la edad o la educación. El estudio se realizó solo una vez, y aunque el modelado estadístico se realizó de manera adecuada, los resultados podrían haber sido más informativos si se siguiera a las personas a lo largo del tiempo.
Sin embargo, los hallazgos apuntan a una forma novedosa en la que el narcisismo podría no ser tan malo en el lugar de trabajo, y tal vez más allá, incluso en reuniones familiares u otros entornos sociales. Las personas que buscan atención al tomar el protagonismo, pero en el proceso no intentan superar a todos los demás, podrían tener algunas cualidades redentoras. Es posible que incluso se sorprenda de que, en el proceso de rendir ese largo homenaje a su tía, esta larga discursora diga cosas agradables sobre usted y los demás familiares. La clave para este ejercicio, entonces, es que el acaparamiento de la atención no se hace pisando los pies de otras personas. ¿Quién sabe? Incluso podrías pedirle a esta persona la próxima vez que haga los honores. Esas mismas cualidades que contribuyen a la necesidad narcisista de admiración podrían resultar efectivas para que el evento sea un éxito.
Para resumir, conocer la diferencia entre las dos formas de narcisismo podría ayudar a que su relación con el buscador de admiración sea más satisfactoria de lo que podría imaginar.
Referencias
Helfrich, H., y Dietl, E. (2019). ¿Es el narcisismo empleado siempre tóxico? – el papel de la admiración narcisista, la rivalidad y las teorías implícitas de seguimiento de los líderes para la voz de los empleados. Revista Europea de Trabajo y Psicología Organizacional. doi: 10.1080 / 1359432X.2019.1575365
