Uno de los autores (Larry) imparte un curso de liderazgo MBA en la Escuela de Negocios D’Amore McKim de la Universidad Northeastern. Idriss Slaoui es un estudiante en ese curso. A continuación se muestra una versión ligeramente editada del documento de Idriss sobre los equipos líderes para una mayor efectividad. Otra estudiante, Kristen Green, también contribuyó a este trabajo.
En 2012, Google creó un equipo de proyecto llamado “Proyecto Aristóteles”, una iniciativa para estudiar detenidamente 180 grupos de trabajo en toda la empresa.
¿Por qué algunos equipos son más efectivos que otros?
Las variables examinadas incluyeron la frecuencia de compañeros socializados fuera de la oficina, similitudes en pasatiempos y antecedentes académicos, personalidad extrovertida versus introvertida, etc.
Contrariamente a lo esperado, la composición demográfica de un equipo de Google no tuvo en cuenta el rendimiento del equipo.
¿Qué es importante para la eficacia del equipo?
Los investigadores de Google encontraron que la igualdad de distribución de la conversación era el factor más importante. En otras palabras, ninguna o dos personas dominaron la conversación. Era un espacio seguro para que la gente hablara.
Wooley y sus colegas (2008) estudiaron el coeficiente intelectual del equipo colectivo utilizando métodos similares a los utilizados para examinar la inteligencia de un individuo. Los investigadores de este estudio identificaron que la diferenciación primaria de un equipo “bueno” frente a un equipo “malo” es proporcional a un factor:
“Igualdad en la distribución de la conversación”.
Si solo uno o un subconjunto de miembros tomaron la mayor parte del tiempo de la reunión, la inteligencia del equipo colectivo se puso en peligro.
La profesora de la Escuela de Negocios de Harvard Amy Edmondson (1999) llama a este problema “seguridad psicológica”: es seguro para la toma de riesgos interpersonales. Hay confianza en que el equipo no avergonzará, rechazará o castigará a alguien por hablar.
Comparación de dos equipos de farmacia en entornos hospitalarios.
Ambos hospitales son instituciones de enseñanza de clase mundial en la misma ciudad. El grupo de farmacias de cada hospital tiene misiones idénticas de atención al paciente y opera en instalaciones similares.
El equipo 1 ha tenido una facturación del personal de farmacia del 1% en los últimos 24 meses. El equipo 2 ha tenido un 30% de facturación de farmacia durante el mismo período de tiempo.
¿Por qué debería haber una diferencia tan grande?
Como un intento de evaluar la seguridad psicológica en ambos equipos utilizando una escala de Likert, Idriss encuestó a un total de 8 personas (4 personas de cada equipo).
1. De una escala de 1 a 10, siendo 10 lo más difícil y 1 lo más difícil, “¿qué tan difícil es pedir ayuda a otros miembros del equipo?” La respuesta promedio para el Equipo 1 fue 1.5. La respuesta media para el Equipo 2 fue de 7.75.
2. De una escala de 1 a 10, siendo 10 siempre y 1 nunca, “si comete un error en este equipo, ¿qué tan probable es que el líder del equipo lo defienda?” La respuesta promedio a esta pregunta fue 2 en el Equipo 1. La respuesta promedio a esta pregunta fue 7.25 en el Equipo 2.
Claramente, estos son dos equipos con misiones similares en instituciones similares. Y, sin embargo, la seguridad psicológica no podría ser más diferente. Y se puede ver la relación entre la seguridad psicológica y la rotación.
Investigación cualitativa:
Idriss luego observó las reuniones del equipo en el Equipo 1 y en el Equipo 2. Evaluó la dinámica general del equipo al examinar detenidamente “la igualdad en la distribución de turnos conversacionales”.
Durante las reuniones del Equipo 2, solo un pequeño subconjunto de personas habló. Estas personas incluían al gerente y dos empleados. El resto del grupo escuchó.
En las reuniones del Equipo 1 hubo más igualdad de conversación.
Resumen y conclusiones
Kristin Green sugirió que los líderes mejoren la seguridad psicológica al comenzar las reuniones del equipo con tarjetas de color rojo, ámbar o verde. Esta recomendación se basa en un estudio realizado en el Rotterdam Eye Hospital que lo utilizó como parte de un enfoque para aumentar la seguridad del paciente en sus instalaciones. (Van der Heijde et al, 2018).
Asigne diez minutos de tiempo de equipo antes de entrar en discusiones sustantivas.
Pida a los participantes que seleccionen una tarjeta de color que refleje mejor cómo se sienten.
Aquellos que seleccionaron un color rojo o ámbar están pasando por un problema difícil y se arriesgan a discutir ese tema con el grupo.
¿No es mejor que comenzar la reunión con “Cómo estuvo tu fin de semana?”
Una forma económica de crear tarjetas de color es comprar tarjetas de índice en blanco en una tienda fija o en línea. Vaya a una ferretería o tienda de suministros de pintura y compre latas pequeñas de pintura roja, ámbar y verde.
¿Quieres crear dieciocho cartas? Sumergir seis tarjetas en blanco en cada color.
Si utiliza esta técnica, use un conjunto de guantes desechables que se pueden comprar en ferreterías o farmacias.
El inicio constante de su reunión de equipo con el uso constante de una técnica como esta podría ayudar a crear una cultura en la que es seguro para los miembros plantear problemas de riesgo.
Otro problema:
Durante las reuniones, pregúntese: “¿Quién no está diciendo nada?”
Los líderes NUNCA deben suponer que el silencio significa consentimiento. Supongamos que el silencio presupone silencio.
Quieres saber por qué están callados.
Tu objetivo como líder de equipo: sacar lo mejor de los demás.
Si usted es el centro de la discusión, algo está mal con su equipo.
Referencias
Duhigg, C. (2016, 25 de febrero). Lo que Google aprendió de su búsqueda para construir el equipo perfecto. Obtenido de https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its…
Edmondson, A. (1999). Seguridad psicológica y comportamiento de aprendizaje en equipos de trabajo. Ciencias Administrativas Trimestral, 44 (2), 350-383. doi: 10.2307 / 2666999
Green, K. (2018) Conversación personal.
Slaoui, I. (2018) Conversación personal.
van der Heijde, R., y Dirk D. Deichmann. (2018) “Cómo un hospital mejoró la seguridad del paciente en 10 minutos al día”. Harvard Business Review
Woolley, AW, Chabris, CF, Pentland, A., Hashmi, N. y Malone, TW (2010). Evidencia de un factor de inteligencia colectiva en el desempeño de grupos humanos. Science, 330 (6004), 686-688. doi: 10.1126 / science.1193147
