Por Janet B. Reid, Ph.D. y Vincent R. Brown
Tercera parte de una serie de cinco partes sobre inclusión y diversidad
En nuestro campo de inclusión y diversidad, siempre estamos aprendiendo más sobre cómo las personas hacen conexiones. Como comentamos en la parte 1 y la parte 2 de esta serie, hemos notado que las personas a menudo se sienten más cómodas con aquellas que son similares a ellas. Sentir una conexión con aquellos que son diferentes es menos natural. Esto puede tener que ver con el condicionamiento social y con la forma en que estamos conectados, y además, las investigaciones revelan que tenemos preferencias por aquellos que son más como nosotros. (En un artículo anterior, citamos este estudio en el que bebés de nueve meses de edad exhibieron lo que se llama el otro efecto de raza).
Pero ciertas personas que hemos conocido parecen ser excepciones, y tienen mucho que enseñarnos. Parece que algunos de nosotros estamos motivados naturalmente para establecer relaciones con personas que son iguales y diferentes. Llamamos a estas personas “intrínsecamente inclusivas”. Las personas intrínsecamente inclusivas son naturalmente curiosas acerca de los demás y desean aprender más sobre ellos. No están exentos de sesgos, todos los tenemos, pero son mucho menos propensos a hacer juicios estereotipados y más abiertos a interactuar con aquellos que son diferentes.
Creemos que las personas intrínsecamente inclusivas tienen el poder de entregar a sus organizaciones y comunidades todas las ventajas de la diversidad y la inclusión. Llevar a más personas con estas cualidades a posiciones de liderazgo tiene el potencial de transformar nuestros lugares de trabajo y nuestra sociedad.
Las personas intrínsecamente inclusivas están motivadas desde dentro
Entonces, ¿qué sabemos sobre las personas intrínsecamente inclusivas? Una de las cosas más sorprendentes que hemos observado es que están motivadas internamente para conectarse. Para proporcionar algo de historia, muchas de las estrategias que las organizaciones han adoptado para aumentar la diversidad son esencialmente mandatos externos. Proporcionan números para reunirse, emplean argumentos lógicos sobre los beneficios de la diversidad o utilizan técnicas como la contratación ciega (por ejemplo, eliminar la información de identificación de los currículums antes de que sean examinados). Todas estas ideas pueden aumentar el porcentaje de personas que están en minoría en un lugar de trabajo en particular (pueden incluir mujeres, personas de color o personas con diferentes religiones, estilos de pensamiento, etc.) pero no abordan nuestra tendencia a Tener retos relacionados con los que son diferentes.
En contraste, las personas intrínsecamente inclusivas no tienen que estar convencidas del valor de una mayor diversidad y de las prácticas inclusivas. Son conducidos desde adentro para experimentar cosas nuevas y aprender de ellas. Actúan por su propia satisfacción, en lugar de complacer a los demás o ajustarse a un estándar externo. En el trabajo, a menudo construyen equipos diversos e inclusivos altamente efectivos, sin que se les diga que lo hagan.
Las personas intrínsecamente incluyentes se sienten atraídas por lo que es nuevo y diferente
Con la ayuda de investigadores en neurociencia y psicología social, estamos progresando realmente en la comprensión de cómo piensan las personas intrínsecamente inclusivas. En nuestro último artículo, mencionamos la teoría de la autodeterminación (SDT) de la motivación intrínseca desarrollada por los investigadores Edward Deci, Ph.D. y Richard Ryan, Ph.D., de la Universidad de Rochester. Deci y Ryan dicen que nacemos con el impulso de explorar lo nuevo y lo diferente. Las personas intrínsecamente inclusivas parecen mantener esa tendencia a lo largo de sus vidas.
Pero SDT sostiene que la mayoría de nosotros tenemos la capacidad de despertar nuestra atracción por las experiencias y las personas que son diferentes. Necesitamos que se cumplan tres necesidades para estar intrínsecamente motivados: la necesidad de autonomía, la necesidad de competencia y la necesidad de relación.
La autonomía ocurre cuando elegimos nuestras propias acciones sin importar las influencias externas, y sentimos que estamos tomando nuestras propias decisiones. Competencia significa que creemos que nuestras habilidades nos capacitan para manejar una tarea; por ejemplo, podemos sentir que tenemos la capacidad de relacionarnos bien con una gran variedad de personas. Y la relación se trata de nuestro deseo de hacer algo sin tener que ser convencido; Las personas intrínsecamente inclusivas, por ejemplo, quieren aprender de los demás y experimentar nuevas formas de pensar. Además, Deci y Ryan señalan que la motivación intrínseca prospera en condiciones de “… elección, reconocimiento de sentimientos y oportunidades de autodirección”: todos los elementos que caracterizan los entornos más inclusivos.
Las personas intrínsecamente inclusivas buscan aprender de las experiencias.
Russell Fazio, Ph.D., profesor de psicología social en la Universidad Estatal de Ohio, y sus colegas realizaron un estudio diseñado para medir cómo los prejuicios transmitidos culturalmente (los transmitidos de generación en generación) afectan las actitudes que formamos. Los participantes del estudio recibieron revisiones positivas o negativas de los alimentos y los investigadores observaron su comportamiento. En su mayor parte, las personas que vieron comentarios positivos indicaron que estaban dispuestos a probar el producto, y las personas que leyeron comentarios negativos no lo fueron, no fue una gran sorpresa. Pero algunas personas dijeron que estaban dispuestas a probar todos los artículos, independientemente de las revisiones.
El estudio más relevante para la inclusión intrínseca es el siguiente: los investigadores señalaron que las personas que dijeron que estarían dispuestas a probar la comida, ya sea porque tenían comentarios positivos o porque tenían más curiosidad por explorar todas las muestras, aprendieron algo de la experiencia . Se mejoró su conocimiento porque podían hacer juicios independientes sobre si las revisiones que leían eran válidas. El Dr. Fazio observa: “Cuando te acercas o te relacionas con algo (o alguien) nuevo, estás en un estado de aprendizaje. La evitación tiene consecuencias reales. El prejuicio te limita. Más allá de los problemas de equidad de la diversidad y la inclusión, puede ser muy serio para las empresas que aprenden a innovar “.
Usando la mentalidad inclusiva para crear nuevas actitudes y ambientes.
Nuestro próximo desafío es descubrir cómo podemos usar mejor esta información: el poder de la motivación interna, los beneficios que derivamos de lo desconocido y el valor del aprendizaje experiencial. Junto con otras investigaciones, estos factores pueden ayudarnos a fomentar la diversidad y la inclusión. En nuestro próximo artículo, discutiremos formas de proporcionar un motivo y una oportunidad para “empujar la pausa” en nuestros sesgos y trabajar con el cableado de nuestro cerebro para estar más abiertos al cambio. También discutiremos algunas estrategias que podrían ayudar a otros a entender y aprovechar una forma de pensar inclusiva.
Katharine Graham fue pionera como la primera editora femenina de un importante periódico estadounidense, el Washington Post, en una época en que las mujeres que ocupaban cargos en la alta dirección eran aún más raras que en la actualidad. En su autobiografía habla sobre las filosofías de ella y su difunto esposo Philip Graham de “ser curioso acerca de las personas, no asumir cosas sobre ellas y sus motivos sin conocerlas” y “no creer en los estereotipos, no solo porque no se sostienen Fiel a la forma, pero porque echas mucho de menos si permites que dominen tus respuestas “.
Esa es la mentalidad de inclusión intrínseca. Y practicar maneras de operar desde esa mentalidad es el siguiente paso en un viaje para formular estrategias, políticas y capacitaciones que apoyen una forma diferente de hacer las cosas.
Lo siguiente en esta serie: ¿Cómo podemos reconfigurar nuestros cerebros para ser más inclusivos?
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Janet B. Reid, Ph.D., es CEO de BRBS World Consulting, LLC y Vincent R. Brown es Presidente y CEO de V. Randolph Brown Consulting. Son coautores de “Los Principios de Phoenix: Aprovechamiento de la inclusión para transformar su empresa”.
