¿Podemos tomarlo en serio?
Cuanto más complicado sea un proyecto, mayor será el riesgo de que algo salga mal. Cuanto más interconectados se vuelven los sistemas para gestionarlo, mayor es la inevitabilidad de una falla catastrófica. Vemos esto ahora con el derrame de petróleo en el Golfo de México. Lo vimos hace dos años con la crisis crediticia. Sucedió con la NASA. Ahora es un hecho de la vida.
Como dijo David Brooks en el New York Times del viernes, nos encontramos en "la sangrienta encrucijada donde los sistemas técnicos complejos se encuentran con la psicología humana". Aquí (en mis palabras) está su resumen de nuestros fracasos psicológicos.
* Centrado en nuestra propia pieza del rompecabezas, no vemos la interconexión del todo.
* Nos acostumbramos a arriesgar y descontarlo.
* Ponemos mucha fe en los sistemas de respaldo que se supone deben lidiar con los riesgos a los que prestamos atención.
* La gerencia, preocupada por la presión para una mayor productividad, no está orientada a lidiar con el fracaso.
* Tendemos a descontar malas noticias.
* Groupthink elimina el pensamiento que podría alertarnos sobre problemas existentes.
Para alguien que no es un psicólogo, él ofrece un brillante resumen de los problemas interrelacionados que todos enfrentamos en tales circunstancias. (Ver, "Perforando la certeza").
Pero hay un elemento que falta: la motivación para el cambio. ¿Qué se necesita para superar estas poderosas tendencias cognitivas, emocionales y grupales? Parte del problema es que hay motivaciones poderosas para descuidar las señales de peligro, muchas de ellas sugeridas en la lista de Brooke. Ir contra el poder coercitivo del grupo, por ejemplo, significa estar dispuesto a despertar su disgusto, posiblemente incluso su burla. Los denunciantes no suelen tener un tiempo fácil de hacerlo. También existe el gasto de precaución y demora, y la presión de los jefes que quieren resultados inmediatos.
Pero gran parte del poder de los factores psicológicos que Brooks describe proviene del hecho de que operan inconscientemente. Incluso cuando se enfrentan con evidentes pistas, las personas simplemente no quieren pensar pensamientos que son inconvenientes, difíciles y tienen la posibilidad de hacerlos impopulares. Es posible que ni siquiera noten la evidencia de que algo anda mal. Si no hay un chivo expiatorio conveniente para echar la culpa, una manera fácil de "resolver" el problema, la resolución habitual es permitir que la información simplemente desaparezca de nuestras mentes.
Sin embargo, las personas pueden ser entrenadas para prestar atención a los indicios o signos fugaces de pensamientos inconscientes. Además, pueden trabajar juntos para detectar sentimientos no formulados, o intuir que algo simplemente no parece correcto. La información no deseada puede ser reclamada.
Pero hacer esto requeriría determinación e incentivos. Necesitaríamos tener una comprensión colectiva de nuestras tendencias inconscientes y cómo operan en el lugar de trabajo. También necesitaríamos presionar a las organizaciones para que inviertan en dichos procesos reflexivos.
Aunque el pensamiento adicional puede parecer prescindible, y tal vez nunca sepamos con seguridad qué desastres se habrán evitado como resultado, puede ser nuestra clave para un mundo más seguro.
