Hace varios años, uno de mis clientes se dio cuenta de que el comportamiento de sus empleados tendría que cambiar si iban a tener éxito en una industria interrumpida por la tecnología.
Con la mejor de las intenciones, identificaron sistemáticamente los nuevos comportamientos que serían necesarios e invirtieron más de treinta millones de dólares en una iniciativa que incluyó una campaña interna de marketing y capacitación obligatoria.
Con la iniciativa en marcha, me pidieron que asistiera a una reunión para evaluar su progreso. En el transcurso de dos horas, el patrocinador ejecutivo de la iniciativa, mientras estaba sentado directamente frente a un cartel que enumeraba los nuevos comportamientos, logró violar cada uno de ellos.
Estaba aturdido, pero ninguno de los otros ejecutivos presentes en la reunión se sorprendió en absoluto. Vieron esta campaña como la “iniciativa del día” y esperaban que fallara como todas las otras iniciativas que habían lanzado en el pasado.
Como ser humano que también es padre de dos hijas en la universidad, una de las cuales era una gimnasta competitiva, estoy horrorizada y enojada por la prevalencia del abuso sexual y el acoso que ha salido a la luz durante el año pasado.
Pero también soy pesimista sobre los esfuerzos de las compañías para combatirlo, y mi pesimismo solo ha aumentado la lectura sobre los pésimos resultados de tales esfuerzos en un artículo reciente del New York Times.
Según la investigación, los programas típicos de capacitación empresarial impulsan la defensa y refuerzan los estereotipos que empeoran el acoso. Cuando describe a las personas en un contexto legal, no se lo considera más que una pérdida de tiempo.
Dichos intentos fracasan porque no tienen en cuenta los últimos descubrimientos de la neurociencia sobre lo que en última instancia impulsa nuestra toma de decisiones y nuestro comportamiento.
No seleccionamos racionalmente comportamientos apropiados de un menú de opciones. De hecho, rara vez somos conscientes de la naturaleza de nuestro comportamiento. Peor aún, a menudo creemos que nos estamos comportando de una manera cuando, de hecho, nuestro comportamiento es exactamente lo contrario.
Lo que impulsa nuestro comportamiento, ahora lo sabemos, es nuestra mentalidad y precede a nuestra racionalidad consciente. Antonio Damasio ha demostrado que nuestras emociones impulsan nuestras decisiones sobre cómo nos comportamos, y que la razón no es más que una justificación después de los hechos.
Michael Gazzaniga va más allá, viendo nuestra razón como una historia que nos contamos a nosotros mismos. Amos Tversky descubrió que incluso los estadísticos capacitados violaron las leyes de la probabilidad al resolver problemas, confiando en cambio en la heurística impulsada por la historia que se cuentan a sí mismos.
Entonces no es suficiente solo prescribir comportamientos. Necesitamos cambiar la mentalidad que impulsa el comportamiento, y la mentalidad es la historia que nos contamos a nosotros mismos.
La capacitación corporativa marcaría la diferencia si permitiera que las personas identifiquen la historia que están diciendo actualmente para resaltar sus sesgos inconscientes, y luego la reemplace por una que cambie fundamentalmente su forma de pensar sobre las relaciones humanas. La neurociencia nos brinda la tecnología para hacer eso.
Si hemos aprendido una cosa de la ciencia del siglo XXI, es que centrarse exclusivamente en el comportamiento es obsoleto y contraproducente. En cambio, debemos enfocarnos en la historia que impulsa el comportamiento.
