Después de la guerra, un grupo de científicos sociales estadounidenses y alemanes intentaron comprender la "Mente de los nazis". Entrevistaron a muchos de los principales perpetradores, incluido Goering antes de suicidarse, para tratar de obtener una idea de "cómo marcaron". "
El resultado de su esfuerzo fue un libro llamado The Authoritarian Personality , que analizó los rasgos de personalidad y los procesos asociados con lo que eufemísticamente podría llamarse 'intolerancia interpersonal'. Un rasgo que identificaron se llamó intolerancia a la ambigüedad .
Ahora se llama elusión de la incertidumbre o, más coloquialmente, "gestionar el gris". Esto se ha identificado como un importante factor de diferencia interpersonal, corporativa y cultural en la vida empresarial. Frenkel-Brunswick (1949) definió TA como una "variable de personalidad emocional y perceptual". Ella concluyó:
" En el presente artículo, se intentó discutir la negación de la ambivalencia emocional y la intolerancia de la ambigüedad cognitiva como aspectos diferentes de lo que puede ser una característica bastante coherente. Un conflicto emocional subyacente entre la glorificación y la hostilidad en la actitud hacia los padres, el sexo y la propia identidad social demostrada anteriormente en niños inclinados hacia la dicotomía social rígida revelada por prejuicios étnicos se toma como el impulso para experimentos en memoria, percepción y temas relacionados. ideado para probar la tolerancia a la ambigüedad en un terreno emocionalmente más neutral. Hay alguna indicación de una prevalencia de reducción prematura de patrones cognitivos ambiguos a la certeza en los sujetos prejuiciosos, como se revela por un apego a lo familiar, o por una superposición de uno o muchos clichés distorsionantes sobre estímulos que son más manejables de una manera más simple y moda estereotipada. Hay algunos indicios de que, en el caso de la intolerancia clara de la ambivalencia emocional, uno puede por lo general ser capaz de localizar al menos algunos aspectos de la intolerancia de la ambigüedad cognitiva, aunque a menudo pueden ser más evidentes en un nivel superior al del papel de percepción ". (p.140)
Frenkel-Brunswick (1951) expuso muchas características de comportamiento de AT, incluida la resistencia a la inversión de estímulos fluctuantes aparentes; la selección temprana y el mantenimiento de una solución en una situación perceptualmente ambigua; incapacidad para permitir la posibilidad de rasgos buenos y malos en la misma persona; aceptación de declaraciones de actitud que representan una visión de la vida rígida, blanco y negro; buscando certeza; una dicotomía rígida en categorías fijas; cierre prematuro, y permanecer cerrado excepto para las características familiares de los estímulos. Por lo tanto, TA se concibió como una variable predictiva multifacética y destacada en una variedad de entornos conductuales.
Hace más de 60 años, los investigadores trataron de desarrollar medidas de cuestionario de asistencia técnica. Este fue uno desarrollado por O'Connor en 1952:
Hay más de una forma correcta de hacer cualquier cosa.
Siempre es mejor tener un curso de acción definido que vacilar.
Los mejores líderes dan instrucciones suficientemente específicas para que aquellos que están debajo de ellos no tengan nada de qué preocuparse.
Una persona inteligente pone su vida en la rutina para que no siempre le molesten los pequeños detalles.
Nadie puede tener sentimientos de amor y odio hacia la misma persona.
Es mejor seguir con el presente método de hacer las cosas que quitar lo que podría conducir al caos.
Un hombre puede estar bien informado incluso si hay muchos temas sobre los cuales no tiene una opinión definida.
Es mejor arriesgarse a ser un fracaso que dejar que su vida entre en una rutina.
Esta escala desarrollada por Budner en 1962 fue la escala más utilizada en esta área durante muchos años. ¿En qué medida está de acuerdo o en desacuerdo con estas declaraciones?
Un experto que no obtiene una respuesta definitiva probablemente no sabe demasiado.
Realmente no existe un problema que no pueda ser resuelto.
Un buen trabajo es aquel en el que lo que se debe hacer y cómo se debe hacer siempre es claro.
A la larga, es posible hacer más frente a pequeños problemas simples en lugar de abordar problemas más grandes y complicados.
A lo que estamos acostumbrados siempre es preferible a lo que no nos es familiar.
Una persona que lleva una vida regular y regular en la que surgen pocas sorpresas o sucesos inesperados, realmente tiene mucho que agradecer.
Me gustan las fiestas en las que conozco a la mayoría de las personas más que aquellas en las que todas o la mayoría de las personas son completamente desconocidas.
Cuanto antes todos adquiramos valores e ideas similares, mejor.
Me gustaría vivir en un país extranjero por un tiempo.
Las personas que ajustan sus vidas a los horarios probablemente se pierdan la mayor parte de la alegría de vivir.
Es más divertido abordar un problema complicado que resolver uno simple.
A menudo las personas más interesantes y estimulantes son aquellas a quienes no les importa ser diferentes y originales.
Las personas que insisten en una respuesta afirmativa o negativa simplemente no saben cuán complicadas son en realidad las cosas.
Muchas de nuestras decisiones más importantes se basan en información insuficiente.
Los maestros o supervisores que distribuyen tareas imprecisas brindan la oportunidad de demostrar iniciativa y originalidad.
Un buen maestro es alguien que te hace preguntarte sobre tu forma de ver las cosas.
A la mayoría de nosotros nos gustaría estar seguros de que vivimos en un mundo estable, predecible, justo y seguro. La aleatoriedad, el caos y el capricho son realmente terroríficos y todos invertimos mucha energía tratando de combatir estas fuerzas. Pero nuestra necesidad de claridad, certeza y decisión difiere de individuo a individuo y de país a país.
La evitación de la incertidumbre puede considerarse a nivel nacional, organizacional e individual. Los británicos pueden, según parece, hacer frente a la incertidumbre. Son como los indios y los suecos y los daneses. Pero la investigación indica que otros países son bastante diferentes a este respecto. Los belgas y japoneses, los griegos y los portugueses tienen una mayor necesidad de evitar la incertidumbre.
Aparentemente, hay todo tipo de diferencias entre las culturas de bajo (nosotros) y las de alto riesgo de incertidumbre. En comparación con los puntajes altos en la evitación de la incertidumbre, las culturas con puntajes más bajos son más receptivos a la disidencia, más tolerantes con la desviación, más positivos con los jóvenes, menos aversos al riesgo y menos felices de mostrar emociones.
Pero las organizaciones y las industrias también se pueden categorizar en esta dimensión. De hecho, es probable que los que no toleran o evitan la incertidumbre busquen (e incluso intenten cambiar) organizaciones que "encajen" con sus propias preferencias. Una vez más, los investigadores que han contrastado las organizaciones que evitan la incertidumbre baja y alta ven claras diferencias. Los más tolerantes tienden a menos estrés, viven más en el presente que en el futuro, muestran menos resistencia emocional al cambio y tienden a tener personas más motivadas por el logro. Las empresas tolerantes tienden a ser más pequeñas, con una brecha generacional menor y una edad promedio más baja para trabajos de mayor nivel. La filosofía es que los gerentes deben seleccionarse por su capacidad y no por antigüedad, que los gerentes no necesitan ser expertos en el campo que administran y que los generalistas son preferibles a los especialistas.
Las organizaciones que no tienen problemas con la ambigüedad y la incertidumbre parecen preferir directrices generales sobre requisitos e instrucciones claros; creen que las reglas pueden romperse por razones pragmáticas y no tienen problemas con el conflicto y la competitividad. Los gerentes más tolerantes están más contentos de delegar, comprometer y tratar con "extranjeros" o personas de otros grupos étnicos.
Pero no todas son buenas noticias para las organizaciones que evitan la incertidumbre. Tienden a tener una mayor rotación laboral y los puntajes de satisfacción laboral de las personas que los integran son más bajos. Los gerentes informan y de hecho tienen menos poder. Pero son mucho menos burocráticos.
Los gerentes que tienen problemas con la prevención de la incertidumbre temen y se sienten profundamente incómodos por la incertidumbre y la ambigüedad. La gente piensa que es sencillo y predecible, aunque no creativo. Ciertamente, hay áreas de trabajo en las que prosperarán: salud y seguridad, producción, pero otras en las que se sentirían profundamente incómodas, como la publicidad o la I + D.
La literatura sobre la tolerancia a la ambigüedad atraviesa muchas subdisciplinas en psicología, incluida la psicología clínica, educativa, social y laboral.
Algunos documentos útiles
Budner, S. (1962). Intolerancia a la ambigüedad como variable de personalidad. Diario de la Personalidad, 30 , 29-50.
Frenkel-Brunswick, E. (1948). Intolerancia de la ambigüedad como una variable de personalidad emocional y perceptual, Journal of Personality, 18, 108-123
Frenkel-Brunswick, E. (1949). Tolerancia a la ambigüedad como variable de personalidad, psicólogo estadounidense, 3 ,. 268.
Furnham, A. (1994). Un estudio de contenido, correlacional y factoranalítico de 4 cuestionarios de tolerancia a la ambigüedad. Personalidad y diferencias individuales, 16, 403-410.
Furnham, A., & Marks, J. (2013). Tolerancia de la ambigüedad: una revisión de la literatura reciente. Psychology, 4, 717-728.
Furnham, A., y Ribchester, T. (1995). Tolerancia a la ambigüedad: una revisión del concepto, su medición y aplicaciones. Current Psychology, 14, 179-199
Hofstede, G. (1984). Consecuencias de las culturas. Beverly Hills, California: Sage .
Connor, P. (1952). Etnocentrismo, "intolerancia a la ambigüedad" y capacidad abstracta de razonamiento. Revista de Psicología Anormal y Social, 47 , 526-530.
