Un artículo reciente sobre adicción al trabajo del escritor del New York Times Neil Irwin llamó mi atención. Él describe los resultados de un estudio de la Universidad de Boston sobre lo que realmente ocurre dentro de una cultura adicta al trabajo. Y es diferente de lo que cabría esperar (a menos que trabaje en una de esas organizaciones): "Algunas de las personas que aparentemente entregan esas semanas de trabajo de 80 o 90 horas, especialmente hombres, pueden estar fingiendo", informa Irwin.
El estudio examinó el comportamiento laboral de los empleados dentro de una gran empresa de consultoría que es conocida por su ambiente adicto al trabajo y de alta intensidad. Aunque estos hallazgos se basaron solo en esa compañía, sí plantean la posibilidad de que los trabajadores de otras compañías que promueven o requieren un comportamiento adicto al trabajo también pretendan adoptar el régimen de largas horas. Es posible que estén trabajando menos horas detrás de escena.
Reflexionando sobre mi propio trabajo con profesionales de carrera en una variedad de organizaciones, creo que estos hallazgos no solo son precisos sobre el comportamiento real en muchas culturas adictas al trabajo, sino que también arrojan luz sobre un problema subyacente más profundo. Es un tema dentro de nuestra cultura profesional y organizacional que los hombres y las mujeres deben adaptarse y adoptar una visión de "éxito" ampliamente definida por la búsqueda constante y singular de posición, poder y recompensa financiera. Es una visión generalizada sobre lo que constituye una carrera exitosa: una vida exitosa, realmente.
Y son esos "requisitos" los que a menudo subyacen y alimentan la "necesidad" de demandas de adictos al trabajo a pesar de la evidencia sustancial de que esto último conduce a una disminución de la productividad, la innovación y el compromiso de los empleados. Esto también es así a pesar del estrés generalizado entre los empleados que subyace en una amplia gama de enfermedades: emocionales y físicas, y encuestas que muestran aversión, insatisfacción y conflicto de los empleados con la cultura y la gestión de sus organizaciones.
Irwin alude a un aspecto de esto al final de su artículo, escribiendo: "Tal vez sea que demasiadas compañías recompensan las cosas equivocadas, favoreciendo la ilusión de un esfuerzo extraordinario sobre la productividad real". De hecho, el estudio encontró que las personas que eran " pasar "como adictos al trabajo" … recibió críticas de desempeño que fueron tan fuertes como sus colegas hiper ambiciosos … no hubo un daño real debido a sus cargas de trabajo más ligeras ".
Además, "… las mujeres, especialmente aquellas con niños pequeños, tenían muchas más probabilidades de solicitar una mayor flexibilidad a través de medios más formales, como regresar de la licencia de maternidad con un horario explícitamente reducido. Los hombres que solicitaron un permiso de paternidad parecían ser castigados al pasar el tiempo de revisión, por lo que tal vez sintieron más necesidad de dedicar tiempo a sus familias a través de esos métodos no oficiales ".
Creo que estos hallazgos adicionales resaltan el tema más profundo y omnipresente que planteé anteriormente: nuestra norma cultural que equipara una vida adulta exitosa con la adopción de una cultura del lugar de trabajo adicta al trabajo y psicológicamente insalubre está teniendo un impacto destructivo en las personas. Pero también perjudica la viabilidad a largo plazo de las organizaciones en nuestra era de rápidos cambios en rápida evolución, especialmente desde el surgimiento de las generaciones más jóvenes y su visión del trabajo, la vida y lo que están buscando en ambos ámbitos.
Un ejemplo de esto último se encuentra en los resultados de una encuesta de 10,000 trabajadores realizada por Global Generations Research de Ernst & Young, descrita por Brigid Schulte en el Washington Post . "Realmente veo que hay una brecha de empatía en el lugar de trabajo", dijo Karyn Twaronite, oficial de diversidad e inclusión global de EY. "Cuando hay frustración sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida en el lugar de trabajo, y piensas que tu jefe no lo entiende, es muy probable que así sea. "
Esta puede ser la razón: la encuesta encontró que el 80 por ciento de los jóvenes de la generación del milenio encuestados forman parte de parejas con ingresos dobles en las que ambos trabajan a tiempo completo. Pero entre sus jefes, en su mayoría de la generación del baby boom, solo el 47 por ciento tiene un cónyuge que trabaja a tiempo completo. Más del 25 por ciento de las personas tienen un cónyuge en el hogar y es responsable de hacerse cargo de todas las tareas del hogar. Twaronite señaló que los trabajadores más jóvenes ven que la tecnología los libera para trabajar productivamente desde cualquier lugar, pero los jefes más viejos que están más acostumbrados a tener más tiempo pueden temer que "… las personas que no vengan a la oficina no trabajarán tan duro. "
Esto y los cambios culturales relacionados entre las generaciones más jóvenes, como la redefinición de la "familia" continúan. Afectarán todos los ámbitos del lugar de trabajo, ya que los hombres y las mujeres modifican lo que significa el éxito para ellos y lo que requieren de sus empresas. La pregunta es si los líderes mayores son capaces de comprender y adaptarse a estos cambios, y reconocer que tendrán un impacto sobre cómo las personas están orientadas al trabajo y los tipos de lugares de trabajo que buscarán.
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