Manteniendo tus chuletas

El vínculo entre la práctica y la intención te sorprenderá.

Fuente: Daily Mail 8 de enero de 2018

Mi hermana dice que ella no es concertista de piano, pero ¿a quién más llamas a alguien que juega expertamente frente a cientos de personas? No toco el piano, pero hablo frente a cientos de personas. Sé lo que debo hacer para prepararme, y es más que practicar la charla. Me llamó la atención cómo se preparó para un concierto. ¿Practicó la pieza continuamente hasta que salió al escenario o algo más? Cuando le hice la pregunta, ella dijo que comienza imaginando el lugar y la gente que lo rodea y se establece una intención sobre cómo quiere que se sientan como resultado de su actuación. ¡Guauu! Eso fue una sorpresa. Eso es exactamente lo que hago cuando me preparo para hablar: imagino el lugar, pienso en la audiencia y cuáles son mis intenciones. Hasta aquí todo bien. Cuando le pregunté qué tocaba para preparar además de la pieza en sí, su respuesta fue inmediata. ¡Escamas! “Los toco todo el tiempo”, dijo. “De hecho, los hice esta mañana solo para mantener mis habilidades”.

Allí estaba. Si usted es un artista maestro o un experto en la materia o un atleta profesional, practica lo básico. La práctica nunca termina. Entonces, ¿qué hacen los líderes resilientes para mantener sus chuletas?

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El liderazgo se trata de avanzar

Fuente: DAXUSHEQU

El liderazgo se ha definido como un viaje en el que el líder ayuda a su personal a alcanzar los objetivos del líder. Encuentro que esta definición es limitante. Si bien es importante lograr los objetivos comerciales, es importante ayudar al personal a alcanzar sus metas personales también. Cuando puede combinar ambos, como he estado haciendo con éxito durante aproximadamente 40 años, tiene personal altamente motivado. Se necesita mucho menos esfuerzo para dirigir a los demás cuando se están guiando a sí mismos, porque ven que los objetivos del negocio los ayudan a alcanzar sus propios objetivos. No pretenderé que hacer esa conexión es fácil. Tienes que pasar tiempo hablando con el personal sobre lo que quieren para sí mismos. He descubierto que prácticamente en todo el personal existe al menos un objetivo personal que es perfectamente coherente con los objetivos comerciales. (Bien, en 40 años había dos personas donde no pudimos encontrar un enlace).

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Estas conversaciones rara vez se registran en los procesos formales de evaluación o evaluación de una organización. Pero son reales en la mente del miembro del personal o empleado y el líder. Primero que nada, hago esa conversación uno a uno. Esto dice que la conversación es importante para mí y digna de su tiempo y esfuerzo. Nunca hay promesas, más bien hay una declaración de compromiso e intención de ayudar. Sé que esto funciona simplemente al observar el alto rendimiento de mis unidades. Sabía que ayudar a alguien a obtener sus metas era una forma de liderazgo que permitía que el miembro del equipo se motivara a sí mismo. Se convirtieron en líderes de su desempeño. Entonces, la idea de que los líderes ayuden al personal a alcanzar el objetivo del líder es limitado. La combinación de objetivos comerciales e individuales es mucho más amplia.

Recientemente, me encontré con una cita de Leonard Bernstein que puso palabras a este enfoque desde una perspectiva diferente. “La clave del misterio de un gran artista es que, por razones desconocidas, regalará sus energías y su vida solo para asegurarse de que una nota siga a otra inevitablemente … y nos deje con la sensación de que algo está bien en el mundo. “Gracias, Leonard Bernstein por ofrecer tal universalidad. El artista debe liderar su fuerza creativa. Los empleados pueden no ser artistas, pero tienen una fuerza creativa que puede aprovecharse y aprovecharse para su propio bien, para el bien del negocio y tal vez incluso para el mundo. Esto se aplica al líder formal también.

El liderazgo es un viaje que asegura el movimiento hacia adelante. Y el líder debe estar avanzando también, creciendo constantemente. Ese crecimiento proviene de la búsqueda de nuevos conocimientos a través de la exploración de preguntas, y se trata de garantizar que estés lo suficientemente conectado como para asumir riesgos sin tener que culpar a los demás cuando las cosas no salen como creías. He escrito antes que los líderes no administran el tiempo sino que manejan las elecciones. Tomar decisiones y decisiones con la confianza necesaria para avanzar incluso cuando las cosas son ambiguas caracteriza a un buen liderazgo.

Preparándose para la ambigüedad a través de la práctica

Fuente: Val Vesa

Como he aprendido, sentirse confiado en la ambigüedad exige una confianza o una base de lo que eres, un profundo conocimiento que actúa como un marco o andamiaje que sustenta la decisión, y un deseo de empujar los límites de ese conocimiento incluso cuando te encuentras en territorio desconocido . Es por eso que las prácticas que recomiendo son aquellas que construyen la base del autoconocimiento (sentarse en silencio o escribir historias de su vida – silencio e historia), profundizar el conocimiento (hacer preguntas todos los días), buscar y practicar decisiones que prueban y afinar la capacidad de pensar incluso cuando se siente incómodo (decidir la acción más importante para el día – selección).

Son prácticas: acciones tomadas por elección que conducen a un resultado deseado. Al igual que el pianista que siempre practica las escalas o el maratonista que siempre practica el estiramiento, la práctica no es por la práctica. Es para servir a un objetivo.

Daniel Coyle (The Talent Code y otros libros) escribe sobre una nueva visión en la que el talento está determinado mucho menos por nuestros genes y mucho más por nuestras acciones: específicamente, la combinación de práctica intensiva y motivación que produce crecimiento cerebral.

La motivación está motivada por la decisión de crecer. Los Cuatro Fenomenales (silencio, historia, selección y búsqueda) son las prácticas que pueden hacer crecer a los líderes resilientes. Vea algunos de mis escritos anteriores sobre estas prácticas para obtener más información. Decida convertirse en un líder resistente y mantenga sus habilidades.

Referencias

Coyle, Daniel (2009). El código de talento. Nueva York, Bantam Books.