El blogger invitado de hoy es Dr.Abraham M. Gutsioglou, Ph.D., que es un profesional transformacional de negocios que trabajó con C-Suites para desarrollar, implementar y transformar prácticas.
En el trabajo de las transformaciones empresariales, hay dos preguntas que los clientes siempre hacen:
1) ¿Qué se necesitará para que esta transformación sea exitosa?
2) ¿Cómo hacemos que nuestra gente cambie?
Dependiendo de quién responda estas preguntas, los clientes obtienen cosas como: medir el progreso de la implementación, mantenerse dentro del presupuesto / a tiempo, realizar un seguimiento de los KPI y los ROI, aplicar algunas tácticas para gestionar la resistencia.
Técnicamente, estos elementos son correctos y definitivamente se requieren en el proceso de transformaciones. Sin embargo, una brecha importante en esa respuesta es que deja fuera el componente más crítico, que es que las personas, asociados, empleados, socios, colegas son los que hacen posible cualquier transformación. Sin tener en cuenta cómo sus experiencias se integran en el ADN de la transformación comercial, no importa cómo se asigna el presupuesto o qué tan rápido se construye un proceso.
Para comprender cómo la aplicación técnica de los procesos y la experiencia humana se unen para liberar el poder de las transformaciones, me gusta utilizar un enfoque más integral con mis clientes. Utilizo un enfoque que explora la sinergia de los modelos de gestión del cambio (MC) y la teoría del liderazgo transformacional (TL). Primero revisemos estas dos disciplinas de forma independiente y luego compartiré cómo las llevo a la práctica.
El campo de la gestión del cambio tiene muchas metodologías con el modelo ADKAR de Prosci y los Kotter 8 Steps se encuentran entre los más conocidos y respetados en la actualidad. En su núcleo ambos argumentan que para que cualquier cambio tenga éxito, un líder debe ser un participante activo en el proceso, crear un sentido de urgencia para ser diferente, debe ser visible durante toda la vida del proyecto, debe reforzar continuamente la visión y mostrar comportamientos que modelan el estado futuro deseado. El objetivo es ayudar a las personas que participan en el cambio a comprender que las transformaciones son un viaje, un destino y un lugar mejor.
Entonces, ¿por qué las transformaciones son tan difíciles? ¿Por qué tardan tanto? ¿Por qué fallan? Para ayudar a responder estas preguntas, aplico la Teoría del Liderazgo Transformacional en mi trabajo. Me gusta aprovechar la investigación de algunas de las grandes mentes como Burns, Bass, Avolio y Riggio (por nombrar algunos). A partir de sus estudios y hallazgos, sabemos que los líderes transformacionales se comportan de maneras que inspiran a las personas a querer tomar la iniciativa (es decir, motivaciones inspiradoras); estos líderes desafían a su personal a pensar diferente sobre el futuro (es decir, estimulación intelectual); Dedican tiempo a entrenar a las personas para que intenten más y hagan más por el bien mayor (es decir, la consideración individual); finalmente, y lo que es más importante, ayudan al personal a mantener sus ojos en la visión; les dan una razón "por qué" (es decir, influencia idealizada). El efecto combinado de estos comportamientos aumenta la motivación, la moral, el rendimiento y el deseo general de alcanzar ese futuro destino transformador.
Reunámoslo ahora: cuando trabajo con clientes en una estrategia de transformación empresarial, me gusta construir que entiendo que el cambio es mucho más exitoso cuando la experiencia humana y las herramientas técnicas (como el cambio y la gestión de proyectos) se unen. La sinergia se encuentra cuando los líderes de las personas son entrenados y entrenados para aplicar comportamientos transformacionales (motivación inspiradora, estimulación intelectual, consideración individual, influencia idealizada) a proyectos transformacionales. ¿Por qué funciona esto? Bueno, porque hacerlo se dirige a la motivación intrínseca del ser humano, que sirve para inspirar a las personas a ser mejores, promueve sentimientos de apoyo y reconoce las contribuciones individuales hacia la transformación.
Así que la próxima vez que esté trabajando en una transformación comercial, piense en entrenar a sus patrocinadores para mostrar comportamientos transformacionales. Al hacerlo, tendrá mucho más éxito al hacer que su gente se convierta en parte del cambio, que sea dueña y responsable de su propio cambio, al tiempo que alinea sus motivaciones personales con la visión de la organización.
