Dependemos de las agencias gubernamentales para gestionar las respuestas de emergencia ante incidentes como incendios mayores, terremotos, tornados, ataques terroristas y similares. Ninguna agencia puede cubrirlo todo. Los servicios de emergencia deben recurrir a las fuerzas del orden público, los bomberos, los recursos médicos, así como a los especialistas en comunicaciones y otros especialistas en tecnología, posiblemente guardias nacionales. Incluso dentro de cada una de estas comunidades encontraremos subgrupos (como los incidentes a gran escala que recurren a la policía y los bomberos y los recursos médicos de diferentes municipios).
Por lo tanto, un problema es garantizar la interoperabilidad: la capacidad de diferentes organismos para comunicarse y coordinarse entre sí. En el curso natural de los eventos, las diferentes especialidades y agencias formulan sus propias tácticas y obtienen su propio tipo de equipo, y cada uno adapta sus estrategias a los tipos más comunes de problemas que enfrenta, no a los eventos raros (por suerte) que requieren múltiples coordinación de la agencia.
Para contrarrestar esta balcanización, los gobiernos intentan imponer procedimientos estándar sobre cómo las diferentes agencias deben hablar entre sí y coordinarse durante una emergencia a gran escala. La confusión y la presión del tiempo de las emergencias hacen que sea difícil confiar en las adaptaciones justo a tiempo. Desea que los procedimientos se resuelvan con anticipación. Como Baber y McMaster (2017) afirman, "Los procedimientos operativos estándar (SOP) de interoperabilidad se consideran, en parte, necesarios para desalentar la improvisación …" (página 172, cursivas en el original).
Desafortunadamente, como señalan Baber y McMaster, las emergencias a gran escala a menudo requieren que las agencias innoven e improvisen: creen nuevos roles de comando, nuevas tácticas y complejos arreglos de coordinación.
La mentalidad de procedimiento alienta a las agencias a capacitarse y a ejercitarse juntas, para que puedan dominar los SOP. Sin embargo, las emergencias reales a menudo traen nuevas organizaciones y personas nuevas y desconocidas.
Por lo tanto, la mentalidad de procedimiento puede dar lugar a una falsa sensación de seguridad. Las organizaciones pueden creer que todo lo que necesitan hacer es asegurarse de que todos sigan las reglas. En realidad, las situaciones complejas no pueden ser manejadas por reglas establecidas de antemano.
Por ejemplo, el Departamento de Seguridad Nacional ha establecido protocolos de comunicación para garantizar la interoperabilidad durante las emergencias. Los protocolos parecen razonables a primera vista, pero Baber y McMaster cuestionan algunas de las principales suposiciones:
Los protocolos se activan cuando hay un incidente importante, pero puede no ser obvio desde el principio que las agencias se enfrentan a un incidente importante.
Los protocolos dependen de una comprensión compartida del incidente, pero existe una buena posibilidad de que las diferentes agencias vean el incidente de diferentes maneras.
Los protocolos dependen de que las agencias acuerden qué información se debe intercambiar, pero en la mayoría de los incidentes principales cada agencia tiene sus propias creencias sobre lo que se considera información crítica.
Los protocolos dependen en gran medida de las comunicaciones digitales, pero la mayoría de los principales incidentes dependen de los datos de voz.
Las organizaciones de servicios de emergencia son conscientes de la posibilidad (la probabilidad) de que los canales de voz se sobrecarguen durante una emergencia y, por lo tanto, tienen planes de contingencia. Por lo tanto, la ciudad de Londres tiene un plan de control de sobrecarga de acceso para restringir las comunicaciones extrañas a través de teléfonos celulares. Sin embargo, en una crisis real, la policía activó unilateralmente este plan sin anticipar cómo afectaría a otros proveedores de servicios de emergencia. Como resultado, el plan creó más confusión de la que resolvió y dificultó a los responsables de la toma de decisiones de la policía comunicarse con los que respondieron en la escena.
Quizás el problema aquí es que una mentalidad de procedimiento no puede competir con un evento caótico e impredecible. Y el entrenamiento y la preparación pueden enmascarar la necesidad de improvisar y adaptarse una vez que comienza el incidente.
Uno de los clichés en Comando y Control es que el plan significa poco; lo que cuenta es la práctica de planificar. Este cliché se repite con tanta frecuencia porque se olvida rápidamente. Por lo tanto, las lecciones aprendidas de un incidente, o incluso de un ejercicio de práctica, se capturan como nuevos SOP y el informe enfatiza qué procedimientos habrían ayudado, en lugar de lo que cada agencia aprendió sobre el funcionamiento de otras agencias.
A las organizaciones les puede ser más útil capacitarse para manejar fallas inesperadas y fallas que hacen que los SOP sean obsoletos. Las organizaciones deberían seguir las nociones de ingeniería de resiliencia (Hollnagel, Woods & Leveson, 2006), que la construcción de resiliencia (adaptabilidad rápida) es más importante que la construcción de más y más SOP. Las organizaciones pueden ser mejor atendidas revisando los registros históricos de emergencias previas, y haciendo frente a ejercicios de varias agencias que requieren adaptaciones de los SOP o incluso el abandono de los SOP. De esa manera pueden aprender interdependencias, no procedimientos. La esencia de la coordinación es la previsibilidad, lo que significa que cada agencia obtenga un modelo mental más rico sobre cómo operan las otras agencias, entendiendo por qué otra agencia elegiría un enfoque en lugar de otro, entendiendo las limitaciones que enfrenta la otra agencia, las prioridades que tiene persiguiendo, los tipos de información que posee.
Una razón para establecer procedimientos es evitar que cada agencia tenga que aprender demasiado acerca de los demás, pero la interdependencia y la adaptación de varias agencias depende de este tipo de aprendizaje.
Por supuesto, es necesaria cierta cantidad de proceduralización. No queremos volver a inventar todos los protocolos en el acto.
Entonces, los procedimientos son necesarios, pero no son suficientes. Las organizaciones no deben engañarse pensando que con suficientes procedimientos estarán bien.
Creo que la pregunta importante es cómo determinar cuánto procesar. ¿Qué tipo de actividades deberían realizar las organizaciones y cuándo deberían intentar crear más experiencia y modelos mentales más ricos? La respuesta probablemente es que depende, depende de la complejidad de los desafíos situacionales y cómo ese contexto alterará los procedimientos. Depende de la estabilidad de la situación. Y depende de la calidad y las tasas de rotación de los tomadores de decisiones.
