El problema con la responsabilidad

En estos días, a los administradores de la universidad les gusta hablar de "responsabilidad" y "evaluación". Imponen un modelo de negocios en la educación superior y exigen que los profesores analicen muestras del trabajo de los estudiantes al final de un curso, convencidos de que esta "evaluación del aprendizaje estudiantil" medirá el éxito de ese curso. Pero la evaluación de resultados es una pseudociencia, sin una prueba preliminar para medir lo que los estudiantes sabían antes de ingresar a un curso o grupo de control para descartar cualquier efecto placebo. Sin embargo, cada año los profesores de la universidad pasan innumerables horas vertiendo muestras de trabajo de los estudiantes para producir datos de evaluación, lo que les quita un valioso tiempo del diseño real del curso de enseñanza, planes de lecciones, preparación de clases, calificaciones y conferencias con los estudiantes.

La pérdida de tiempo sería lo suficientemente mala, pero los administradores rutinariamente juzgan los méritos de los programas académicos con datos de evaluación en lugar de enfocarse en la calidad académica. Es cierto que la calidad es más difícil de medir. Sin embargo, la mayoría de los profesores universitarios son profesionales dedicados con una gran motivación interna: creemos en la educación, hemos obtenido un doctorado en nuestras disciplinas y realizamos investigaciones para mantenernos actualizados en nuestros campos. Podemos decir cuándo nuestros estudiantes dominan el material porque calificamos sus tareas, llevamos a cabo discusiones en clase, hacemos preguntas en clase y observamos sus reacciones, respondiendo con las explicaciones adecuadas. Sin embargo, cada vez somos más microadministrados y cargados de ejercicios de evaluación sin sentido.

Como los administradores confían en la microadministración y la evaluación para mejorar la educación superior, en realidad pueden estar socavando. Investigaciones recientes (Wrzesniewski, Schwartz, Cong, Kane, Omar y Kolditz, 2014) han demostrado que cuando las personas con una fuerte motivación interna se ven reforzadas por una fuerte motivación instrumental (externa), su desempeño sufre. Entonces, cuando los miembros de la facultad son presionados para centrarse en la evaluación o "enseñar a la prueba", su preocupación por los externos puede en realidad sabotear su desempeño. Como concluyen los investigadores, "una dependencia excesiva en la rendición de cuentas puede crear el mismo comportamiento (como la enseñanza deficiente) que está diseñado para prevenir" (Wrzesniewski y Schwartz, 2014).

¿Qué hay de tí? ¿Su gerente rutinariamente le administra microgestión en el trabajo o reparte pizza y premios, sustituyendo incentivos instrumentales por motivación interna? Si es así, estas prácticas son contraproducentes, minando activamente el rendimiento.

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Referencias

Wrzesniewski, A. y Schwartz, B. (2014, 6 de julio). El secreto de la motivación efectiva. Los New York Times. Obtenido de http://www.nytimes.com/2014/07/06/opinion/sunday/the-secret-of-effective-motivation

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Wrzesniewski, A., Schwartz, B., Cong, X., Kane, M., Omar, A., y Kolditz, T. (2014). Múltiples tipos de motivos no multiplican la motivación de los cadetes de West Point. PNAS. Publicación anticipada en línea. doi / 10.1073 / pnas.1405298111

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Diane Dreher es autora, coach personal y profesora de mayor éxito de ventas en la Universidad de Santa Clara. Su último libro es Your Personal Renaissance: 12 pasos para encontrar la verdadera llamada de tu vida.

 

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