Como entrenador ejecutivo, trabajé con un jefe que se emborrachó con el sonido de su propia voz. Cuando habló por teléfono con su asistente administrativo, sonó como si el Sr. Joshua Jordan pronunciara el Sermón del Monte. Cada palabra era terriblemente importante. Se deleitaba con la elección de su palabra, la inflexión y el uso inteligente del vocabulario. Se dio cuenta de que el promedio, los colegas mortales a su alrededor no entendieron del todo el peso de sus mensajes extraordinarios. Cuando los simples empleados intentaron responder o hablar en términos generales, fueron rechazados y reprendidos por este elocuente, arrogante y un tanto delirante CEO.
El Sr. Jordan (JJ) tenía poco interés en lo que sus empleados tenían que decir. Pareció regodearse en la victoria cuando reprendió a un ingeniero de alto rango por "callarse" y "verificar sus hechos" en una reunión de rendimiento. La impaciencia y el modo de ataque de Joshua lo llevaron a interrumpir constantemente sus informes directos y sus colegas hasta el punto de evitarlo como un tsunami. La comunicación de Jordan fue un misil unidireccional que salió disparado de su canon CEO y apuntaba a los empleados objetivo. Disparó mensajes desde lo alto de su montaña ejecutiva. El comando y control era la norma de liderazgo el 90% de la semana de trabajo. Ocasionalmente, un gerente medio tuvo la audacia de intentar involucrar a Jordania en un diálogo. La comunicación bidireccional era completamente ajena al Sr. Joshua Jordan. Le sorprendió que los plebeyos quisieran participar en conversaciones de dos vías. Seguramente no entendieron que la comunicación llegaba a las personas menores y no era algo para bromear como una volea de tenis. Requirió cierto pedigrí y elocuencia para hablar con valentía en público y este CEO tenía un rincón en el mercado cuando se trataba de habilidades para hablar elevadas. Hubo más que un atisbo de narcisismo en la autoadulación de Jordan.
Un ingeniero se atrevió a presentarse en un foro público de empresas con una idea descabellada sobre un flujo libre de comunicación y el empoderamiento de los subordinados para tener una voz. El Sr. Jordan respondió con una mirada repugnante. Hizo una señal y un gesto al ingeniero para que cerrara los labios. Los subordinados aprendieron rápidamente que, a los ojos de su líder jactancioso y arrogante, los comentarios y los esquemas de empoderamiento de los empleados eran para perdedores y liberales.
Como un líder salvajemente confiado y abierto, JJ era dictatorial y unidimensional. Con frecuencia se entretenía con grabaciones de audio y video de sus propias presentaciones. La comunicación en esta cultura organizacional estaba bajo la completa y absoluta regla de este CEO ilustrado. Jordan no tenía la intención de seguir la agenda políticamente correcta que había aprendido como estudiante de MBA: la de ser inclusivo, conversacional, empoderador y agradable. Su plan para la comunicación era el de maestro y servidor. Cuando los subordinados hablaban en el lugar de trabajo, generalmente se les decía que "callen y hablen cuando se les habla". El CEO se presentó públicamente a la par de la realeza. La inteligencia emocional era para la discusión en el aula. En la visión distorsionada de Jordan, un verdadero líder como él tenía plenos poderes discrecionales sobre si celebrar o suprimir la inteligencia emocional y el empoderamiento. Claramente, este CEO aplastó esfuerzos tan tontos de raíz.
Me impresionó la profundidad y la gravedad de la indignante exhibición del CEO en un lugar de trabajo Corporate 100. No era la primera vez que trabajaba con un tirano. Varias de mis tareas de entrenamiento más explosivas fueron provocadas por quejas contra dictadores corporativos que impusieron órdenes de mordaza no dichas y exigieron una comunicación mínima de sus subordinados. Mantienen un estricto dominio de las comunicaciones internas. Pero Jordan fue el infractor supremo. También sabía que eventualmente algunos empleados hablarían. Ellos se levantarán y se rebelarán.
Las voces de oposición crecieron en números y volumen. Joshua Jordan se enfrentó cada vez más a una reacción violenta. Los subordinados, sin embargo, no arriesgaron un enfrentamiento cara a cara con JJ, pero once empleados presentaron quejas una vez que se les aseguró el anonimato completo y la protección. El miedo y el odio estaban en aumento. El mal comportamiento que se originó con el CEO escaló y hizo metástasis. Además, la intolerancia de Jordania hacia las voces independientes de los empleados no se limitaba a los encuentros cara a cara. También aterrorizó las comunicaciones por correo electrónico al exigir un tono escandalosamente cortés y subordinado, y la elección de palabras que no permitía ninguna muestra de interpretación personal, opinión, intuición ni nada remotamente fuera de la caja. Comportamiento condescendiente, manipulador y destructivo en general centrado en el CEO se extiende como un virus a través del liderazgo y en toda la organización. Lo que comenzó como una mente cerrada, matón de un CEO se transformó en una ola de liderazgo tóxico que cubre todo el sistema organizacional.
Este no fue solo un caso de malos modales o comportamiento cuestionable en el lugar de trabajo. Más bien tocó la puerta de la patología organizacional. Al carecer de un diagnóstico o tratamiento y someterse a un líder malévolo, los empleados buscaban desesperadamente alivio. Les fallaron sus recursos humanos y programas de asistencia a los empleados. Buscaron canales alternativos de resolución de conflictos y pronto encontraron su camino a las redes sociales. Anónimamente ingresan sus quejas en internet y más allá de los empleados encontraron una salida temporal. El dolor debe expresarse. El dolor organizacional eventualmente se escuchará a pesar de los intentos de sofocar las voces de los empleados utilizadas por alguien como Joshua Jordan.
La junta directiva finalmente superó los mensajes unilaterales y sesgados que el director general Jordan le lanzó al oído. Como resultado de las quejas presentadas y la aparición de una prensa cada vez más negativa en las noticias internacionales y las redes sociales, ya no era plausible perpetuar la negación o la retirada. HR y EAP parecían estar atrapados en la política interna y, en el mejor de los casos, habían sido ineficaces. La única opción que quedaba era recurrir a un agente externo e independiente y a un asesor para evaluar e intervenir. Si nada más, fue un paso en la dirección correcta y al menos en la superficie comenzó a comunicar que la organización se preocupaba.
Una vez en contacto, procedí con un diagnóstico organizacional y un tratamiento propuesto que alejó al CEO Joshua Jordan de un rol de liderazgo directo con los empleados enfurecidos. Fue relevado de sus deberes en la oficina y se mudó a otra ubicación de la compañía donde continuó en un trabajo de medio tiempo, administrativo y asesor divorciado y aparte del contacto de los empleados. El coaching ejecutivo y la psicoterapia estaban en la agenda del CEO y la organización. La documentación del comportamiento amenazador perpetrado incluyó numerosas entrevistas con empleados y videos de Jordan en acción durante reuniones con ingenieros y gerentes de nivel medio. A pesar de una pared inicial de negación e indignación, el CEO a regañadientes se volvió algo susceptible de evaluación e intervención. El líder elitista y el manipulador magistral se estaban quedando sin opciones. No fue del todo sorprendente que el Sr. Jordan tuviese un historial de TDAH en adultos. Él tenía cero paciencia para las voces de los empleados. Esto fue solo una parte de la historia. Sus arrebatos vocales y el trato fuerte y degradante de los empleados también apuntaban hacia un patrón destructivo de demostraciones públicas airadas y una incapacidad para manejar públicamente sus emociones.
Claramente, toda la organización había estado al tanto y enredada en el comportamiento destructivo de Jordan durante un período prolongado y silenciosamente intentó tolerarlo tanto como fuera humanamente posible. A pesar de los múltiples intentos de razonamiento, las quejas presentadas por los empleados y los intentos de intervención de RR.HH. y EAP, nada pareció funcionar. Los disturbios que se originaron con Joshua Jordan fueron más allá de las apelaciones racionales y lógicas y se mostró obstinado e indiferente a las solicitudes razonables. La naturaleza repetitiva y predecible de las infracciones públicas abrió la puerta a un diagnóstico diferencial para descartar la psicopatología. En este caso, mi evaluación inicialmente confirmó y mejoró su diagnóstico de TDAH para adultos de larga data. El TDAH formaba parte de un diagnóstico dual que incluía una evaluación adicional del trastorno explosivo intermitente con más indicaciones de narcisismo excesivo, sin embargo, de un trastorno narcisista de la personalidad. Dado que Jordania desempeñó un papel de liderazgo a largo plazo, fue apropiado evaluar que el TDAH y el Trastorno explosivo intermitente eran un diagnóstico dual que se aplicaba tanto a Jordania como a su departamento y a la organización como un todo. En este caso, hubo numerosos signos de que la patología individual de hecho se metastatizó en parte al sistema organizacional. En consecuencia, el tratamiento requirió intervenciones individuales y del sistema.
Una vez diagnosticados, no había balas mágicas para el cambio de comportamiento o remedios inmediatos disponibles para el dolor y el desorden de la organización. Fue más bien un caso de explorar opciones de tratamiento individuales y colectivas con el CEO y la organización. Como la determinación fue que Jordania de hecho representaba una amenaza potencial para los empleados, esto dio como resultado una evaluación del "peligro para otros (DTO)". Como resultado, este diagnóstico de DTO se comunicó discretamente a personas clave dentro de la organización como parte de un plan integral de evaluación, tratamiento y alojamiento.
Una vez que se lo quitó de su cargo de liderazgo público (y lo introdujo en una posición detrás de escena), la organización requirió seguimiento para abordar los problemas y brindar nuevas alternativas a través del coaching. En unas semanas se designó un reemplazo para Jordania y el proceso de curación estaba en marcha. La motivación y la productividad flaquearon al principio, pero en quince semanas comenzó a subir. Diez de los once agravios se resolvieron internamente dentro de dos meses y el agravio restante se resolvió a través de abogados y quedó fuera de mi alcance y jurisdicción. El caso y la situación en general todavía se están monitoreando y el ex CEO permanece en un rol informal de asesoría e informática "detrás del telón de organización" y fuera del alcance del público. Jordan reconoce cada vez más que el conflicto que experimentó con los empleados estuvo en gran medida relacionado con su comportamiento destructivo en el lugar de trabajo.
Todo comenzó con la intoxicación del CEO con el sonido de su propia voz. Pero no comenzó y terminó con este autoengaño. El camino se extendió por todas partes. La patología individual metastatizó en psicopatología organizacional. La fascinación del CEO Jordan con su percepción de su propia voz de habla divina y sus exaltadas habilidades de liderazgo estuvo acompañada por una intolerancia extraordinaria hacia otras voces y mentes en la organización. Jordan celebró y febrilmente, disminuyó implacablemente colegas y subordinados. Una vez que se enfrentó a las palabras que emanaban de lo que él consideraba como bocas indignas, se sofocó y no pudo controlar sus emociones. Jordan parecía descontrolado, fuera de control, perdió el manual y el control remoto que controlaba su propio comportamiento. Como resultado, los empleados se hicieron añicos y un sistema organizacional se esforzó por resistir los decretos repugnantes de su líder.
El tratamiento individual del CEO y el trabajo en equipo terapéutico en toda la organización fue parte de la intervención inicial y el remedio para la resolución y curación de conflictos en toda la empresa. El cáncer en la forma de un CEO tóxico tuvo que ser eliminado tan rápido como sea posible. Con el tratamiento adecuado, las personas y la organización en su conjunto ahora están en vías de reparación. La transformación positiva de Joshua Jordan es un trabajo todavía en progreso. La remoción o reintegración permanente del CEO en su compañía aún no se ha determinado. La organización está empezando a tomar una respiración profunda. Lentamente, los ingenieros están volviendo a aprender que pueden hablar libremente. El nuevo CEO es refrescantemente tolerante y emocionalmente inteligente. Una medida de libertad ha sido restaurada.
