En algunos sectores, la ausencia puede representar alrededor del 5% de los costos directos de nómina. A menudo tiene implicaciones de costos enormes. Por lo general, se trata de un gran número, a menudo tanto como robo, mermas y otras pérdidas. Entonces, ¿por qué muchas organizaciones ni siquiera intentan medirlo y administrarlo de manera efectiva?
¿Es más común en el público que el sector privado? ¿Por qué es alto en organizaciones grandes, quizás con exceso de personal? ¿Por qué las personas que trabajan por cuenta propia parecen enfermarse?
En el Reino Unido se ha estimado que los costos de la ausencia superan los £ 25 mil millones por año. A nivel individual, los costos incluyen la contratación de personal de reemplazo, el aumento del tiempo de trabajo, la pérdida de ventas, la falta de plazos y, por lo general, un servicio al cliente deficiente.
Los resultados del CBI sugieren que las principales organizaciones tienen en promedio 2-3 días de ausencia por año por empleado, mientras que para las organizaciones que tienen un mal desempeño es de 10 a 14 días. Esto es particularmente problemático para el proceso de administración eficiente, el manejo justo a tiempo, o cuando el personal que repentinamente no está presente, por ejemplo en una escuela o en una cirugía, puede causar una interrupción importante.
Pero, al parecer, menos de la mitad de los empleadores monitorean la causa de incidencia o el costo del ausentismo para su organización. Tampoco tienen un objetivo o un proceso para reducirlo. La mayoría ni siquiera sabe si el ausentismo es alto o bajo en comparación con los promedios del sector.
Todo puede parecer demasiado embarazoso para admitir el problema. Algunos pueden tener miedo de vtrying para introducir un sistema que supervisa tales cosas.
Una de las razones del problema es que parece que no hay forma de que nadie analice los datos en una hoja de cálculo. Hay una variedad de posibilidades. En primer lugar, está el método de entrada, que la mayoría de las compañías abandonaron hace años. Ahora existe la práctica más insidiosa de utilizar los datos de la tarjeta de entrada "deslizar" o el inicio de sesión de la computadora de escritorio como datos. Eso es fácil, se puede hacer bajo la apariencia de seguridad y funciona de manera cada vez más eficiente
Pero el hecho de que la persona no haya venido a trabajar no significa ausentismo. Podrían estar de vacaciones, trabajando desde su casa o en una reunión en un sitio diferente.
Los datos de inicio de sesión del equipo, por supuesto, se pueden recopilar en cualquier lugar, pero también se pueden usar como cortinas de humo: el equivalente moderno del truco de la "chaqueta en la silla". El hecho de que alguien esté en línea puede significar poco o nada sobre el trabajo que se supone que debe hacer.
La pregunta es: ¿quién recopila, interpreta y puede actuar sobre estos datos? A muchos les parece sorprendente que esto no se haya hecho y que RRHH piense que es una parte fundamental de lo que hacen.
El análisis del ausentismo puede resaltar todo tipo de "puntos calientes". ¿Por qué algunas personas faltan con tanta frecuencia? ¿Por qué las personas en un departamento son 3 veces más propensas a ausentarse que las personas en otro departamento? ¿por qué las personas en el grado 4 (supervisores) se ausentan a un ritmo 8 veces mayor que aquellos en el grado 5 (gerentes subalternos)? ¿Y por qué algunas personas tienden a tener un día extraño mientras otras tardan semanas enteras?
Una razón por la cual algunas organizaciones no recopilan datos de ausentismo es porque realmente no quieren saberlo. También rechazan las encuestas del personal por la misma razón. Por supuesto que sí saben y se sienten avergonzados pero impotentes. El ausentismo es un tema candente. ¿Qué sucede si las mujeres, las minorías étnicas o los jóvenes tienen un ausentismo mucho mayor? El mantra del equilibrio de la vida laboral se canta pronto. Obtienes mucha mala publicidad. Tan sensible que está preparado para absorber los costos del ausentismo normativo que pronto se estabiliza culturalmente.
Las causas del ausentismo son muchas: mala gestión; sistemas y cargas de trabajo mal diseñados; programas de cuidado de empleados pobres. ¿Entonces lo que hay que hacer? Primero, registre los datos de ausentismo y permita que todos vean los resultados. Luego conviértalo en un problema de supervisor / administración, no (exclusivamente) un problema de recursos humanos. En tercer lugar, instituir entrevistas simples, sutiles pero aleatorias de "regreso al trabajo". Cuatro, considere cómo uno puede ser más flexible en la programación del trabajo. Cinco, celebrar reuniones de toda la organización (todos los niveles) para acordar prácticas de buena gestión de ausencias. Y obtener el personal médico, los sindicatos y todos los demás involucrados.
Hay otras sugerencias más radicales. Ofrezca a las personas una "bonificación por no reclamar" por no ausentarse. Una idea similar es el concepto de tiempo libre programado en el que todos los días libres (días festivos, bajas por enfermedad) están agrupados, más fáciles de administrar pero difíciles para los enfermos crónicos y, por supuesto, ilegales en muchos países.
La mala noticia es que el ausentismo es un marcador sensible de la desconexión, que generalmente es un problema de gestión. Pero hay causas como trabajar en industrias en declive, o recortes de personal que agravan el problema.
No es accidental que tantos empleadores del sector público pregunten sobre el ausentismo cuando solicitan una referencia. Es un gran problema para muchos empleadores del sector público que parecen no manejar bien el problema.
¿La línea de fondo? Alguien en la organización debería tener algunas estadísticas decentes sobre el costo del ausentismo. Relanzar puede reforzar las prácticas de gestión de asistencia. Recompense a las personas, gerentes y departamentos que asisten bien e investigue aquellos en los que las cosas no son tan buenas. No te obsesiones con el presentismo porque puede no estar relacionado con la productividad.
