Hace veintiocho años comencé mi primer experimento en Inteligencia conversacional. Fui contratado por Union Carbide para trabajar con 17 ejecutivos de ventas de alto poder en peligro de perder una oferta por un contrato clave. Mi trabajo era descubrir cómo podían mejorar su juego y vencer a los otros siete competidores.
Durante dos semanas hice que interpretaran conversaciones potenciales con "clientes" y graficaron lo que dijeron. Los patrones fueron claros: los ejecutivos usaron "declaraciones reveladoras" el 85 por ciento de las veces, dejando un minúsculo 15 por ciento de preguntas. Y, casi todas las preguntas que hicieron fueron en realidad declaraciones disfrazadas. Estaban hablando y hablando, tratando de acercar a sus contrapartes a su punto de vista, todo el tiempo pensando que todavía estaban llevando a cabo conversaciones buenas y productivas.
Después de haber observado a miles de ejecutivos en situaciones similares, desde la prospección hasta las evaluaciones de desempeño, el desarrollo empresarial y la innovación, sé que este es un problema común. La gente a menudo piensa que están hablando entre sí cuando realmente están hablando el uno al otro. Ellos llevan a cabo monólogos, no diálogos.
Hay una explicación biológica para esto: cuando nos expresamos, nuestros cuerpos liberan un nivel más alto de hormonas de recompensa y nos sentimos muy bien. Cuanto más hablamos, mejor nos sentimos. Nuestros cuerpos comienzan a anhelar tan alto, y nos volvemos ciegos a la dinámica conversacional. Mientras estamos siendo recompensados, las personas con las que estamos hablando podrían sentirse inconscientes o inconscientes, minimizadas y rechazadas, lo que libera los mismos neuroquímicos que el dolor físico.
Sentirse rechazado los envía a una respuesta de "lucha, huida", liberando cortisol, que inunda el sistema y apaga la corteza prefrontal, o el cerebro ejecutivo, dejando que la amígdala, o cerebro inferior, se haga cargo. Para complicar los desafíos conversacionales, el cerebro se desconecta cada 12 a 18 segundos para evaluar y procesar, lo que significa que a menudo prestamos tanta atención a nuestros propios pensamientos como a las palabras de otras personas.
En los negocios, debemos aprender a dominar estos impulsos naturales porque una comunicación clara, bidireccional, empática y sin prejuicios es fundamental para un alto funcionamiento. Es cómo se hacen los tratos, se ejecutan los proyectos y se obtienen ganancias. Es por eso que enseño a más ejecutivos, como los de Union Carbide, a ser más inteligentes en las conversaciones.
Nuestros puntos ciegos surgen de lagunas de realidad. Tu realidad y la mía no son lo mismo. Tú y yo tenemos diferentes experiencias, conocemos diferentes personas, venimos de diferentes partes del mundo y usamos un lenguaje diferente para etiquetar nuestro mundo. Incluso aquellos de nosotros que estamos en la misma habitación al mismo tiempo nos quitaremos impresiones diferentes de nuestro tiempo juntos. Es por eso que la cultura es tan importante. Crea rituales conversacionales y prácticas que armonizan nuestras experiencias, crean un lenguaje compartido y nos ayudan a tender puentes y conectarnos con los demás de manera más completa: crea una realidad compartida.
Con demasiada frecuencia no reconocemos ni reconocemos que nuestra realidad no es la misma que la realidad de la persona con la que estamos hablando. A través del coaching, el equipo de ventas de Union Carbide aprendió a usar el término "lagunas de realidad" y aprendió a hacer visibles sus invisibles puntos ciegos. Comenzaron a darse cuenta cuando estaban haciendo suposiciones, interpretando incorrectamente y sacando conclusiones.
A través del coaching, el equipo de ventas de Union Carbide comenzó a notar cuándo estaban haciendo suposiciones, interpretando la realidad incorrectamente y sacando conclusiones. Comenzaron a hacer preguntas de descubrimiento y prestar mucha atención a las respuestas de sus clientes, lo que amplió su marco de referencia y les dio una nueva percepción de las necesidades y oportunidades. Al hacerlo, los ejecutivos se presentaron como socios conversacionalmente inteligentes, no como vendedores. ¡Y ganaron el contrato!
Judith E. Glaser es directora general de Benchmark Communications, Inc. y presidenta de The Creating WE Institute. Ella es antropóloga organizacional y consulta a las compañías Fortune 500. Judith es la autora de los 4 libros comerciales más vendidos, incluida su más reciente Inteligencia conversacional: Cómo los grandes líderes crean confianza y obtienen resultados extraordinarios (Bibliomotion, 2013)
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