Diciendo "No" a través de las diferencias de poder

Tan difícil como decir que "no" es para cualquiera en nuestras vidas, un tema que mencioné hace unas semanas, se vuelve exponencialmente más difícil cuando hay una diferencia de poder involucrada. La razón es que, en virtud de tener poder, la otra persona puede tener consecuencias desagradables si decimos "no". Un padre puede hacer cualquier cosa, desde fruncir el ceño, eliminar privilegios, enviar a un niño a su habitación o ponerlos a tierra, todo el forma de golpear al niño o avergonzarlo de manera significativa. Un jefe puede reprimir, poner una nota en el archivo de un empleado, pasar por alto a la persona cuando se acerca una promoción, hasta despedir a la persona. Estas consecuencias están lejos de ser triviales.

Esta es precisamente la razón por la cual las personas en el poder raramente escuchan un "no" a menos que establezcan estructuras explícitas de apoyo para que la gente les diga "no". El costo de tener poder, cuando no es atendido, significa que las personas en el poder no reciben toda la información que necesitan para tomar decisiones, porque las personas tienen miedo de decirles la verdad; significa que no tienen acceso a la sabiduría plena de las personas que trabajan con ellos, porque la gente se contuvo; también significa operar en un ambiente de poca confianza. Todo esto a veces puede llevar a un rendimiento comprometido.

Una nota para los gerentes

¿Qué podría hacer alguien en una posición de poder, entonces, para contrarrestar estas tendencias poderosas? No es suficiente invitar a personas a que den su opinión. Muy a menudo, las personas aún no ofrecerán su opinión, y definitivamente no disentirán de una opinión dada por su gerente, a menos que el gerente proporcione constantemente un entorno que fomente este nivel de confianza. Una vez que las personas se sienten libres de decir no, de dar su opinión y de asociarse con el gerente para apoyar el propósito compartido del equipo, es probable que lo hagan todo.

Debido a que las personas tienen miedo de decir "no", esto significa apreciar verbalmente cualquier "no" que se diga, incluso cuando el "no" sea incómodo. Lo sé, por mí mismo, me siento aliviado y lleno de energía cuando las personas cuyo trabajo es apoyarme dicen "no". Me da confianza en la calidad de la relación y me hace más fácil confiar en la incondicionalidad de un " sí "cuando lo escucho" A veces, especialmente si intenta cambiar los hábitos establecidos hace mucho tiempo, crear un ambiente de confianza significa interactuar con las personas cuando tiene alguna duda sobre si un "sí" es una expresión de verdadera voluntad o si se da por la falta de elección . En última instancia, la única forma en que las personas persistirán en ofrecer su "no" honesto es si confían en que no habrá repercusiones negativas. Como gerente, hay mucho que puede hacer para comprometerse con eso.

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Los gerentes también pueden solicitar información de manera deliberada antes de tomar decisiones y recibir comentarios sobre las decisiones. En cada paso del camino, la diferencia de poder funciona como un desincentivo para ofrecer una respuesta integral antes y comentarios honestos después de una decisión. Pocas personas confían en que su experiencia, necesidades, perspectiva u opiniones importan, que se puede necesitar mucha amortiguación para proporcionar un puente hacia el tipo de confianza que enriquecería a cada equipo de trabajo y, sin embargo, rara vez existe. Incluso si a alguien se le ocurre una idea que no le gusta, aprecie el hecho mismo de que la ofrecieron, tanto más cuanto más diferente sea la suya. El fomento de la disidencia es la forma de llegar a ideas aún mejores. Por desafiante que pueda ser, comprométase con la idea, comprenda de dónde viene y explore sus méritos. Dudo que alguna vez te arrepientas de haberlo hecho. La persona que viene a ti se establecerá en más confianza. Luego, cuando explique su decisión, puede convertir la conversación en una experiencia de aprendizaje. En la mayoría de los casos, ambos aprenderán algo a través de dichos intercambios, y la calidad del esfuerzo del equipo mejorará cada vez.

En una reciente capacitación en gestión que realicé, alguien planteó una pregunta crucial en este momento: ¿qué sucede si alguien dice "no" con más frecuencia o más fácilmente de lo que es posible para el gerente? La respuesta es una de equilibrio. Idealmente, alguien está en una determinada posición porque, en general, está dispuesto a hacer lo que ese trabajo implica y apoya la visión y el estilo de gestión de la persona en el poder. Dentro de esa alineación general, su "no" es un regalo. Si la proporción está fuera de balance, tal vez la persona no esté en la posición correcta. Puede interactuar con la persona para averiguar qué está pasando. El resultado de tal conversación, si se hace con el espíritu de colaboración y exploración, es que lleguen juntos a la conclusión de que no es el trabajo correcto, o que aprendan algo inesperado sobre lo que está sucediendo, lo que resulta en tantas instancias de "No" y atender esos problemas. De cualquier manera, se mejora el funcionamiento general de su equipo.

Diciendo "No" a un gerente

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Desafortunadamente para la mayoría de nosotros, el número de gerentes que conocen el precioso regalo que un "no" puede ser pequeño es pequeño. Lo que esto significa, esencialmente, es que si queremos ofrecer el regalo de un "no" auténtico y de corazón abierto a un gerente, es probable que se requiera más habilidad e intención para presentarlo de tal manera que el gerente pueda recibirlo. como un regalo. No es una tarea pequeña y, sin embargo, totalmente factible.

Lo que hace que el "no" sea desafiante, con o sin diferencias de poder, es que para la persona que escucha el "no" casi siempre se lee como un "no" en lugar de un "no" a lo que quiere. En el contexto de un lugar de trabajo, el "no" a un jefe está particularmente cargado precisamente por la misma dinámica de poder que también lo hace tan difícil de decir. ¿Cómo lo solucionamos?

Esencialmente, el "truco" es continuar manteniendo la intención de ofrecer apoyo al jefe, incluso cuando estamos diciendo "no" a lo particular que nos piden: acuerdo con una dirección, una tarea que cumplir, nuestra presencia para un reunión, o cualquier otra cosa. Dado que la probabilidad de que se vea esta intención mientras decimos "no" es tan baja, podemos aumentar esta posibilidad al ser explícitos al transmitir la intención. Por ejemplo, al decir: "Estoy muy dispuesto a hacer lo que usted quiere que haga. Primero quiero hablar con usted sobre mis preocupaciones ". Cuando lo decimos así, el gerente sabe que el soporte específico que está pidiendo está disponible, lo que contribuye a liberar la tensión y, por lo tanto, crea más espacio para la curiosidad. escucha cuáles son las preocupaciones En un ejemplo que vi hace poco, un ejecutivo que trabaja en una organización con la que trabajo pidió a un aprendiz de administración que coordinara toda la programación para mí en lugar de la persona de apoyo administrativo que ha estado haciéndolo hasta ahora. Inicialmente, vi a la mujer desmoronarse un poco y luego simplemente dije "sí", y supe de inmediato que esto no tenía sentido para ella y, sin embargo, ella no iba a decir nada al respecto.

Hablé con los dos con cierto detalle y apoyé a la mujer en hacer lo que acabo de recomendar. Ella afirmó su voluntad y compartió con el ejecutivo las preocupaciones que tenía sobre asumir esta tarea. Tal vez para su sorpresa, sus preocupaciones le dieron sentido completo y total al ejecutivo. De hecho, fue bastante fácil para él escuchar una vez que ella había reiterado lo dispuesta que estaba a hacer lo que estaba pidiendo. Esta actitud no se puede fingir y no se puede sostener a lo largo del tiempo a menos que el compromiso sea real y serio. Una vez que adoptemos con éxito esta actitud de servicio, podemos ofrecer las preocupaciones como una expresión de nuestra sabiduría.

Esto es lo que hizo la mujer en cuestión. También tenía una alternativa para ofrecer, que consistía en coordinar las reuniones de un determinado grupo del que formaba parte y que la persona administrativa continuara coordinando el resto de la programación. Al acercarse a alguien en el poder, poder ofrecer una alternativa es fundamental. Una de las tareas esenciales de la administración es resolver problemas y tomar decisiones. Ofrecer una alternativa significa que hay menos problemas para resolver. Al ofrecer una alternativa basada en la comprensión de lo que es realmente importante para el gerente, las necesidades subyacentes que conducen a la solicitud no siempre son fáciles de intuir. Es posible que tengamos que entablar un diálogo para llegar a una comprensión suficiente para encontrar una alternativa. Mi propia experiencia es que cuando podemos hacer eso, ambos tenemos más opciones y el sentido de colaboración aumenta incluso en momentos en que decimos "no".

Historia: la complejidad del mantenimiento del poder y la elección

Bernice (mi nombre) decidió encontrar el camino para transformar una experiencia de resentimiento repetido en su lugar de trabajo.

Ella sabía que el resentimiento proviene de hacer algo que realmente no queremos hacer, más que de algo que alguien más haga. Quería responder con una opción completa a la solicitud de su gerente a la que previamente había presentado, habiéndola escuchado siempre como una exigencia. Ella no quería rebelarse; ella realmente quería elegir cómo quería responder. Luego se dispuso a reclamar su poder de elección al trabajar con algunas preguntas de reflexión que cambiaron su experiencia interna lo suficiente como para involucrarse de manera diferente con su gerente. (Estas preguntas de reflexión están aquí permanentemente y están vinculadas a continuación para nuestra discusión de esta semana).

Empatía por la persona en el poder

Hubo dos momentos clave para ella que crearon la transformación. La primera fue después de que ella imaginara cuál podría ser la experiencia de su jefe y lo que podría ser importante para ella. Lo que ella identificó era estrés, y que su jefe probablemente quería "facilidad, eficiencia, trabajo de calidad para la organización y confianza en que se haría el trabajo de calidad". Mientras se estiraba para abrir su corazón al jefe, ella escribió: "Yo Estoy notando que mi corazón realmente se está abriendo. Ahora tengo un sentido de simpatía porque puedo relacionarme con esas necesidades, ya que a menudo también las tengo con respecto a nuestra organización. Quiero contribuir al éxito de nuestra organización y quiero colaboración y apoyo para lograr esa colaboración ".

Lo que Bernice logró es una tarea monumental. Una de las principales dinámicas que hacen que los lugares de trabajo sean tan difíciles para tantas personas es que olvidan que los gerentes y jefes, todos en una posición de poder, también son humanos. Esta no es una declaración conceptual; es una realidad profunda y práctica con contenido específico: significa que las personas con poder tienen exactamente las mismas necesidades que aquellos con menos poder. Por eso el momento era tan profundo para Bernice. Una vez que vemos que aquellos en el poder son humanos, a menudo podemos reconocer que vivir la mayor parte del tiempo sin ser vistos como humanos crea un gran déficit de empatía para las personas en el poder. En resumen, como me enseñó Kit Miller, del Instituto Gandhi, la empatía no fluye fácilmente. Si podemos sentir empatía con nuestros jefes, especialmente como parte de aprender a decir "no" a ellos, nos convertiremos en recursos importantes dentro de las organizaciones en las que trabajamos.

Discovering Choice nuevamente

Después de algunas preguntas más, Bernice ya no escuchaba una demanda. Luego vino el segundo momento poderoso para ella. Al contemplar el efecto de decir "no", descubrió lo siguiente: "En realidad, ahora veo que decir" no "es una forma de agitar las manos y decir" Fíjate, me importa ". Sin embargo, decir" no "es es poco probable que satisfaga mis necesidades ".

Fue entonces cuando finalmente estuvo lista para tomar una decisión sobre cómo responder. Lo que ella optó fue decir "no" y simultáneamente proponer un camino hacia adelante. Luego envió un correo electrónico a su jefe y le dijo: "Me gustaría poner en la agenda del mtg de la próxima semana una revisión de cómo fue la preparación del informe … para todos nosotros, y cómo podríamos estructurar las cosas la próxima vez para mejorar la calidad, crear más facilidad y elección para hacer las cosas y aumentar la eficiencia. Por favor, avíseme si está abierto a esto. "La respuesta de su jefe fue:" Absolutamente ".

… Y perderlo de nuevo

Si pudiéramos llevar a cabo nuestras intenciones todo el camino. Mientras que el tema se incluyó en la agenda, y el jefe inició una discusión, Bernice no intervino cuando la conversación pasó de lo que ella había esperado, poniendo todas las necesidades sobre la mesa antes de seleccionar estrategias, a un enfoque más tradicional en qué pasos específicos se propusieron y adoptaron sin relacionarlos con lo que fue articulado por las personas como lo que era y lo que no funcionaba; sin duda, sin que nadie identificara las necesidades subyacentes que Bernice, al menos, podía adivinar cuando la gente se expresaba.

Aunque Bernice notó que esto sucedía, ella no tenía suficiente capacidad de recuperación interna para tomar las decisiones que deseaba. Al concluir su historia, Bernice dijo: "Esta es mi ventaja personal de aprendizaje, para poder autoconectarme en el momento en que estoy desencadenado, por lo que puedo estar más presente y abierto para escuchar las necesidades detrás de los juicios, evaluaciones y estrategias [que otros expresan]. Con respecto a crecer en liderazgo, me gustaría encontrar formas de traducir para el grupo lo que escuchamos a las necesidades compartidas, para que todos podamos sentirnos escuchados y ser más abiertos a trabajar en colaboración ".

Además de todos los detalles que Bernice aprendió en el proceso, la lección más importante para mí es que aprender a vivir una vida empoderada en la que elegimos nuestra respuesta y hablamos auténticamente y con corazón no es un proceso lineal. Aprendemos y luego perdemos algo de lo que sabemos. El punto, para mí, es permanecer en el viaje. En este caso: regresar, una y otra vez, a la simple verdad de que un "sí" descontento no es un regalo para nadie; que podemos apoyar a las personas y comprometernos con ellas y todavía decir "no", y que ver la humanidad de aquellos en el poder solo aumenta nuestra efectividad.

Haga clic aquí para leer las preguntas sobre esta publicación y para unirse a nosotros para debatirlas en una conferencia telefónica: martes 11 de junio, de 5:30 a 7 p. M., Hora del Pacífico. Esta es una forma en que puedes conectarte conmigo y con otras personas que leen este blog. Estamos pidiendo $ 30 para unirse a la llamada, en una economía de regalo: así pagar más o menos (o nada) como sea capaz y dispuesto. Esta semana, Miki está ausente y la llamada será dirigida por Jean McElhaney, consejero profesional, activista por la paz, ministro interreligioso y frecuente comentarista en este blog, que ahora reside en Auckland, Nueva Zelanda. Nota: si ya se registró en mayo, necesita volver a registrarse para junio.