En un día determinado en la mayoría de las organizaciones en América del Norte, encontrará un gerente que informa a un empleado que es hora de su revisión de desempeño regular. Y, por lo general, las noticias no se entregan ni se reciben con alegría. En segundo lugar, después de despedir a un empleado, los gerentes califican las evaluaciones de desempeño como la tarea que más les disgusta. La realidad es que la evaluación de desempeño tradicional tal como se practica en la mayoría de las organizaciones hoy en día es fundamentalmente defectuosa e incongruente con nuestros entornos de trabajo basados en valores, basados en la visión y en colaboración.
La práctica de dar calificaciones anuales o evaluaciones de desempeño a los empleados es ampliamente aceptada como una herramienta esencial y valiosa en todo el mundo de los negocios. Amazon ofrece más de 200 títulos enfocados en este tema, con más de 50 publicados desde 1994. La mayoría de las revisiones de desempeño de los empleados son procesos anuales, donde el gerente evalúa anualmente el trabajo de los subordinados. En algunos casos, los empleados también participan en la auto revisión. En muchas organizaciones, los aumentos salariales anuales están vinculados a las evaluaciones de desempeño y, a menudo, según un estudio, los gerentes a menudo demoran en completarlos porque no están motivados para hacerlo.
Jim Heskett, al escribir en Harvard Business Review, dice que las evaluaciones de desempeño de los empleados clasifican con los canales radiculares en la lista de las cosas menos favoritas para los empleados y los gerentes. Heskett argumenta que el debate sobre la utilidad de las revisiones de desempeño se centra en un sistema de "clasificación forzada", popularizado por GE, que no solo pretende identificar a los mejores intérpretes, sino también a los de bajo rendimiento a los que posteriormente se les puede "aconsejar" que abandonen la organización .
Los partidarios de un sistema de clasificación forzada, dice Heskett, citan su efectividad porque evita demandas cuando se despide a empleados de bajo rendimiento. Los opositores del sistema dicen que el sistema daña el trabajo en equipo y la innovación. La poca investigación que existe sobre los sistemas de clasificación forzada muestra que solo producen mejoras a corto plazo. También evita la pregunta obvia: ¿el propósito del sistema de revisión del desempeño de los empleados es eliminar a los actores de bajo rendimiento?
Robert Sutton, profesor de la Universidad de Stanford, dice que las evaluaciones de desempeño hacen más daño que bien. Un estudio de 1998 elaborado por Development Dimensions Incorporated descubrió que los propios empleadores expresaron un insatisfacción abrumadora con las evaluaciones de desempeño. La firma consultora, People IQ, en una encuesta nacional de 2005, encontró que el 87% de los empleados y gerentes consideraron que las revisiones de desempeño no fueron ni útiles ni efectivas. . En un artículo publicado en The Psychological Bulletin , los psicólogos A. Kluger y A. Denisi informaron la finalización de un metanálisis de 607 estudios de evaluaciones de desempeño y concluyeron que al menos el 30% de las revisiones de desempeño terminaron en una disminución del desempeño de los empleados.
Tom Coens y Mary Jenkins, en su libro, Abolishing Performance Appraisals: Why These Backfire y What to Do Instead, detallan estudios que muestran claramente que las evaluaciones de desempeño no funcionan y describen qué podría reemplazarlas. Garold Markle, en su libro, Coaching catalítico: The End of The Performance Review, argumenta que las revisiones de desempeño han llegado al final de su utilidad y deberían ser reemplazadas por un sistema de entrenamiento entre gerentes y empleados.
Aubrey Daniels, un consultor de gestión de renombre mundial, argumenta en su libro, ¡Uy! 13 Prácticas de gestión que pierden tiempo y dinero, que las evaluaciones de desempeño no funcionan y son realmente contraproducentes. Daniels cita un estudio de la Society for Human Resource Management (SHRM), que encontró que el 90% de las evaluaciones de desempeño son dolorosas y no funcionan; y además, produce un porcentaje extremadamente bajo de mejores resultados.
Charles Jacobs, autor de Management Rewired: Why Feedback Does Not Work y Other Supervisory Lessons de Brain Science, dice que el cerebro está conectado para resistir lo que comúnmente se denomina retroalimentación constructiva, pero generalmente es una crítica negativa. La ciencia del cerebro ha demostrado que cuando las personas encuentran información que está en conflicto con su autoimagen, su tendencia es cambiar la información, en lugar de cambiarse a sí mismos. Entonces, cuando los gerentes dan retroalimentación crítica de la evaluación del desempeño a los empleados, los mecanismos de defensa de sus cerebros se activan y la motivación para cambiar es improbable.
Samuel Culbert, profesor de la UCLA Anderson School of Management y autor de Deshacerse de la revisión del rendimiento: cómo las empresas pueden dejar de intimidar, comenzar a administrar y centrarse en lo que realmente importa, sostiene que las evaluaciones de desempeño de los empleados son "destructivas y fraudulentas". Sostiene que "es hora de finalmente sacar la revisión de desempeño de su miseria", y agrega: "esta farsa corporativa es una de las actividades corporativas más insidiosas, más dañinas y más ubicuas". Culbert argumenta que las evaluaciones de desempeño "inculcan". sentimientos de ser dominado. Les envían a los empleados el mensaje de que la opinión del jefe sobre su desempeño es el ingrediente clave del sueldo, la asignación y el progreso profesional ". Afirma que el uso de las evaluaciones de desempeño es sobre" poder y subordinación, haciendo que el cóndor sea casi imposible "y causando la actitud defensiva y el estrés de los empleados. Culbert continúa argumentando que la práctica es más sobre la pereza intelectual y la construcción del ego para los gerentes, y evita tener que abordar el duro trabajo de cambiar los procesos organizacionales. ¿Qué debería reemplazar la revisión de desempeño? Culbert argumenta que algo se llama "vista previa de rendimiento", un proceso que hace que el gerente y los miembros del equipo del gerente sean igualmente responsables de los resultados.
Claramente, la revisión anual de desempeño fue diseñada para un ambiente de trabajo donde el control del desempeño individual de los empleados era una función clave. En el equipo de hoy y en el entorno de colaboración, esa perspectiva ya no tiene sentido. Algunas preguntas clave que deben responderse son: ¿por qué perpetuamos un sistema que la investigación (incluida la investigación reciente del cerebro) muestra no solo es ineficaz, sino también contraproducente; y ¿cuáles son los mejores procesos para reemplazar la revisión de desempeño? Y los gerentes deben mirar al espejo y responder honestamente si utilizan la revisión de desempeño como una forma de dominar y controlar a los empleados, en lugar de demostrar un estilo transformacional de liderazgo.
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